Walmart - что это такое? Название компании все чаще появляется на устах людей и в Сети. Вот уже 10 лет она является самой обширной сетью супермаркетов в Америке. Руководство этого гиганта постоянно ищет новые рынки, и постепенно бренд осваивается в различных странах.

Секрет успеха очень прост: компания придерживается заведомо выигрышной политики низких цен. Это позволило очень быстро освоиться в любом городе и заставило конкурентов снизить цены. Несмотря на грандиозное снижение стоимости товара, показатели прибыли все время идут вверх.

История Walmart

Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в США сети магазинов Walmart, открыл свой первый магазин сразу после службы в армии, 1 сентября 1942 года. Средства он получил от своего тестя в качестве кредита сразу после свадьбы.

Это было небольшое заведение с франшизой в городке с населением 7000 человек, но оно стало настолько популярным и прибыльным, что хозяин не продлил Сэму франшизу. Он решил, что ему просто повезло найти удачное место, значит, дальше бизнес можно вести без него.

Молодой американец получил бесценный опыт и вместе с семьей переехал в еще более маленький городок и открыл уже собственный магазин, который получил название «5 и 10 центов». Затем был второй, третий, и через 5 лет их стало 24, а общая прибыль семьи составила $12 000 000.

Основатель молодой компании принял решение завоевывать небольшие города, потому что в мегаполисах была слишком уж большая и серьезная конкуренция, но, к счастью для него, матёрым «акулам» были неважны маленькие и отдаленные населенные пункты.

Эта стратегия в сумме с политикой низких цен оказалась настолько выигрышной, что к 1979 году число магазинов с названием Wal-Mart достигло 230, а выручка составляла более миллиарда. Еще через 11 лет компания стала одной из крупнейших, а в 1992-м ее основатель получил медаль от президента Соединенных Штатов.

На сегодняшний день оборот денежных средств бренда превышает 400 миллиардов долларов. Вот уже десятки лет компания руководствуется принципом Save Money. Live Better, что переводится как «Сохраните свои деньги. Живите лучше».

Гуляя по супермаркетам Сэма Уолтона, можно заметить, что как минимум треть представленной продукции произведена совершенно незнакомыми брендами, а вот известных во всем мире названий можно и не найти.

Дело в том, что большую часть цены составляет известность бренда, что противоречит политике компании, ведь стоимость большинства товаров стремится к цене производителя.

Что значит Walmart? Для большинства их клиентов это место, где можно приобрести то, что хочешь, по цене, которой больше ни у кого нет. Семейная атмосфера привлекает людей разного возраста, и они больше не хотят ходить в другие магазины.

Ассортимент

Сейчас магазин Walmart может предложить чрезвычайно огромный для любых нужд. Можно выбрать стильную одежду как от известных брендов, так и более бюджетные варианты. Новые модели сезона, тренды прошлых лет - практически все, что придет в голову, есть в каталоге.

Бытовая техника, компьютеры, планшеты и прочие гаджеты. Продукция таких компаний, как Apple, Samsung, Asus, лежит по соседству с никому не известными марками. Компания предлагает все для дома и сада, красоты и здоровья, автомобилей и их ремонта.

Независимо от возраста или пола, каждый человек найдет то, что нужно, и останется доволен. Ассортимент постоянно растет и пополняется новинками и продуктами от малоизвестных фирм.

Страны-производители

В каталоге Walmart (Canada), как и в прочих, можно найти специальные пометки «Made in USA», которые означают, что товар был произведен непосредственно в Америке, а не в какой-нибудь другой стране, и собран на территории Соединенных Штатов. Имеется товар с самых разных стран, но наиболее крупным партнером и поставщиком, конечно же, является Китай.

В силу того, что главный принцип компании - низкие цены, продукция Поднебесной как нельзя более подходит для плодотворного сотрудничества. Если имеются какие-нибудь сомнения в качестве предлагаемого товара, всегда есть возможность ознакомиться с отзывами, которые оставляют реальные клиенты.

Скидки и акции

Walmart - что это такое? В буквальном переводе это территория, где, несмотря на весьма низкие цены и без того выгодные предложения, администрация супермаркетов и онлайн-магазинов постоянно предлагает потрясающие акции и скидки, которые могут носить случайный характер или быть привязанными к какому-нибудь конкретному событию.

Например, во всем мире известна «черная пятница» - распродажа грандиозных масштабов. Специально в этот день действуют умопомрачительные предложение, которые заставляют покупателей просто сходить с ума и вести себя неподобающим образом.

Также большой популярностью пользуется акция «товар дня». На какой-то продукт на целый день устанавливается очень низкая стоимость, благодаря чему можно прилично сэкономить.

Оплата

В Walmart Stores расплачиваться за свои покупки можно любым удобным способом. Единственные трудности, которые могут возникнуть в процессе оплаты, связаны с пересылкой в другую страну. Но даже в этом случае менеджеры всегда готовы прийти на помощь и предоставить консультации.

Руководство компании постоянно добавляет новые способы расчетов и усовершенствует имеющиеся. Поэтому приобретать товар в таком супермаркете не только выгодно, но еще и удобно.

Доставка

Еще одна услуга, которую предлагет Walmart. Что это такое? Большой штат сотрудников позволяет выполнять сортировку, упаковку и отправку заказа клиенту чрезвычайно быстро и без каких-либо задержек. Единственный минус - они делают это только на территории Соединенных Штатов. Приятная новость - если сумма покупки превышает $50, то доставка не будет стоить ни копейки.

Оформление заказа

Онлайн-магазин Walmart - что это такое? Удобная и быстрая платформа, позволяющая максимально просто и за короткий срок оформить заказ. При этом не нужно никуда ходить или вообще предпринимать какие-либо действия. Всего пара кликов - и товар отправится по указанному адресу.

Все, что нужно - иметь собственный аккаунт. Для это достаточно пройти весьма простую регистрацию. В окошке вам будет предложено подписаться на рассылку предложений, акций и прочих новостей компании. После этого система предложит ввести адрес доставки и платежные реквизиты. Важно, чтобы при заполнении адрес доставки и адрес плательщика совпадали, это позволит избежать некоторых сложностей в будущем.

Эти поля заполняются единожды, далее все покупки будут совершаться за пару кликов, что позволяет существенно экономить время. За сохранность введенных платежных данных можно не переживать, потому что система надежно защищена от различного рода угроз.

Walmart в России

Руководство компании постоянно делает заявления о важности российского рынке и о большой перспективе. На деле было предпринято несколько попыток распространить свою сеть на территории Российской Федерации.

Первые шаги в этом направлении были сделаны в 2008 году. После регистрации и открытия офиса Walmart Москва стала первым городом, в котором появился успешный американский бренд.

Первая же попытка создания фирменных супермаркетов на базе действующей сети «Карусель» не увенчалась успехом. Руководство гиганта не оставило попыток и в том же году попробовало приобрести другие гипермаркеты. Но и эта сделка не состоялась.

В 2010 году была предпринята последняя попытка внедрения в российский рынок путем покупки сети магазинов «Копейка», но тут на пути стал крупный отечественный ритейл X5 Retail Group, который первым выкупил все имущество.

На этом руководство приняло решение приостановить экспансию. Если верить заявлениям представителей Walmart, то американский гигант обязательно попытается снова «покорить» российский рынок и лишь выжидает подходящего времени.

Стратегия низких цен позволила Wal-Mart Stores стать крупнейшей в мире розничной сетью. Ее годовой оборот превышает $480 млрд, что сопоставимо с ВВП некоторых развитых европейских стран.

Как вы думаете, какая негосударственная компания находится на первом месте в мире по объему выручки? Нефтяной гигант Royal Dutch Shell, автомобильный конгломерат Volkswagen или, может быть, швейцарский сырьевой трейдер Glencore, прозванный «сырьевым китом» из-за масштабов бизнеса? Хотя все эти игроки занимают лидирующие позиции в своих отраслях, ни один из них все равно не является лидером по размеру годовой выручки. Более того, этот титул принадлежит вовсе не промышленной компании, а игроку из потребительского сектора, представляющему «самый банальный бизнес» - розничную торговлю.

Речь идет о компании Wal-Mart Stores, Inc. Хотя большинству россиян это название мало о чем скажет, поскольку на российском рынке компания не работает. Ее годовой оборот - $485,65 млрд. Это больше чем ВВП таких стран, как Австрия или Израиль. При этом, несмотря на эффект очень высокой базы, розничный гигант стабильно растет, и почти каждый квартал его доходы увеличиваются на 0,5-2%. В чем же секрет успеха?

История успеха Wal-Mart Stores - классический пример реализации американской мечты. Компанию основал бизнесмен Сэм Уолтон, родители которого были фермерами. Когда будущему миллиардеру исполнилось 12 лет, началась Великая депрессия, и, чтобы помочь родителям, он стал развозить свежее молоко по утрам. Полтора года спустя он начал разводить кроликов и голубей на продажу и одновременно подрабатывал доставкой газет. При всем при этом Сэм Уолтон вел активную общественную жизнь: например, он оказался самым юным Орлом в истории скаутского движения в штате Миссури того времени. В 1942 году его призвали в армию, но из-за проблем с сердцем он так и не попал на передовую.

Почти сразу после службы в армии Сэм Уолтон решился открыть свое собственное дело. За $25 тысяч он арендовал небольшое помещение в городе Ньюпорт и по франшизе открыл магазин «Бен Фраклин». Дело пошло: если в первый год доходы магазина составляли $70 тысяч, то на третий выросли до $170 тысяч. Магазины под его управлением стали самыми доходными среди всей сети «Бен Франклин», и Сэм Уолтон решился перейти на работу под собственным брендом.

В 1951 году он открыл сеть Walton’s Five and Dime. За 10 лет сеть разрослась до 17 магазинов, которые стали неоспоримыми лидерами в своих округах. Как им это удалось?

Главным преимуществом магазинов Сэма Уолтона всегда была низкая цена. Зная, как устроена розничная торговля изнутри, бизнесмен каждый год искал возможности для снижения издержек на каждый отдельно взятый магазин. Пока другие игроки скупали рекламные площади, бизнесмен предпочитал часто менять украшение витрин и рассказывать покупателям о низких ценах на новые товары почти каждый день.

Вместо работы с дистрибьюторами он сделал ставку на собственный парк автомобилей, которые закупали товары у производителей напрямую.

Фирменный знак магазинов Wallmart

Даже смена названия торговой сети Walton’s Five and Dime на Wal-Mart объяснялась во многом экономией: для оформления «шапки» магазина у поставщиков требовалось заказать всего 8 букв, а не 19. Вот так название Walton’s Five and Dime, а с 1962 года Wal-Mart, стало синонимом низких цен.

Еще одной инновацией Сэма Уолтона стала ставка на небольшие города. Пока большинство розничных сетей боролось за обеспеченных жителей Нью-Йорка или Сан-Франциско, Wal-Mart сделал ставку на экспансию в города с населением менее 100 тысяч жителей. Из местных игроков никто не мог с ним соперничать, и низкие цены быстро привлекали новых покупателей.

Успех новой сети был настолько стремительным, что Сэм Уолтон для привлечения дополнительного капитала решил вывести ее на биржу. В мае 1971 г. ее акции начали торговаться в Нью-Йорке. Цена бумаг в ходе IPO составила $16 за акцию. Впоследствии для поддержания их ликвидности компания проводила несколько сплитов. Если исключить этот эффект, то сейчас стоимость одной бумаги составляла бы более $270.

Полученный от размещения дополнительный капитал Wal-Mart направил на выход в другие сегменты розничного рынка. Торговый гигант начал открывать магазины не только в формате дискаунтеров и гипермаркетов, но и запустил сеть небольших продуктовых магазинов Walmart Market, мини-магазинов Walmart Express, сеть оптовой торговли Sam"s Club. Чтобы ускорить развитие сети, руководство Wal-Mart разрешило директорам магазинов соинвестировать в их капитал и получать долю в конечной прибыли.

Стремление к экономии двигало прогресс. Самым, пожалуй, заметным вкладом Wal-Mart в прогресс розничной торговли стало то, что еще в 1974 году для ускорения и удешевления процесса покупки сеть внедрила систему считывания штрих-кодов. Сила ее была к тому моменту уже так велика, что ее требования оказалось достаточно для того, чтобы производители начали маркировать товары нужным образом. Очень скоро и другие ритейлеры поняли, насколько это удобно и экономично. То, что сейчас штрих-коды стоят на всех товарах, - это заслуга Сэма Уолтона.

Параллельно компания вела зарубежную экспансию. Например, в 1977 году она вышла на рынок Мексики, где дискаунтеры Wal-Mart быстро заняли лидирующие позиции. В 1994 году Wal-Mart через покупку сети Woolco вышла на рынок Канады. Еще через год компания начала открывать магазины в Бразилии и Аргентине, а в 1999 году впервые вышла на европейские рынки.

Все эти шаги были революционными для своего времени. С 1985 по 1988 год Сэм Уолтон занимал первое место в мировом списке Forbes. На пике его состояние оценивалось в $58,6 млрд.

Сэм Уолтон умер в 1992 году в возрасте 90 лет. Его финансовое состояние, которое тогда, по оценкам журнала Forbes, составляло $58,6 млрд, было разделено между супругой и детьми, которые до сих пор принимают активнейшее участие в управлении компанией.

По оценке журнала Forbes, семья Уолтон сейчас является самой состоятельной династией в мире. Правда, теперь ее состояние утроилось и достигло $149 млрд. Рыночная стоимость всей сети Wal-Mart Stores, Inc. теперь оценивается в $234 млрд. В ее состав входит более 11 000 магазинов под 65 брендами в 28 странах, в которых работают более 1,1 млн человек, что делает ее также крупнейшим в мире работодателем.

И сегодня на очереди самая крупная в мире сеть супермаркетов WalMart. Конечно же, мы расскажем биографию основателя сети - Сэма Уолтона, а в конце статьи можно послушать аудифайл, рассказывающий всю историю бренда.

Прежде чем приступать к истории сегодняшнего бренда, мы предлагаем Вам ознакомиться с нашей статьёй « «, где мы собрали список молодых людей (до 20 лет) и их бизнесы, которые с 2010-2013 года принесли им миллионы долларов.

На сегодняшний день супермаркеты «Уол-Март» обладают всемирной известностью. Своим именем компания обязана ее основателю – американцу Сэму Уолтону, знаменитому бизнесмену. В 1985 году он возглавил список самых богатых людей Америки журнала «Форбс».

Мировую сеть Уолтона составляют четыре тысячи супермаркетов в США и более тысячи за пределами страны. Около миллиона служащих заняты работой в этой корпорации. На сегодняшний день наследники Уолтона находятся среди десяти самых состоятельных людей мира, а общее их состояние исчисляется сотней миллиардов долларов. В настоящее время империю «Уолл-Март» возглавляет Робсон Уолтон. Воспоминания о первом рабочем дне находят отражение в многочисленных его интервью. В тот день маленький городок Бентонвилл буквально заливал дождь. Под тяжестью воды не выдержала крыша магазина, и залитой оказалась вся продукция на полках.

Работу в семейном бизнесе Робсон начал уже в шестилетнем возрасте. Паренек помогал спасти товары и вещи, которые были затоплены водой. Такой не совсем удачный дебют предвещал неимоверный успех корпорации, которую терпеливо и последовательно создавал отец мальчика, Сэм Уолтон. Огромное внимание одаренный предприниматель уделял работе с покупателями. Это выражалось не только в личном приветствии Сэмом Уолтоном каждого покупателя у входа в магазин. Всю его работу без преувеличения можно сравнить с настоящей борьбой за клиентов, которая велась грамотно и скрупулезно. Его стремления никогда не были направлены к легкой и быстрой наживе. В случае, когда на покупку товара у поставщика Сэму получалось затратить меньше обычного, цену в магазине он тоже снижал. Такая небывалая для того времени логика действий привела к тому, что магазин Уолтона быстро стал популярным среди покупателей. Подобные практические уроки ведения бизнеса в торговле были учебником для маленького Роба, и нашли применение в будущем.

Со временем Сэм осознал, что его интересы не умещаются в рамках небольшого магазинчика. Все накопления со своих счетов предприниматель израсходовал в новое мероприятие – расположенный в соседнем городе магазин. Так зарождалась огромная империя в торговле, которая процветает и сегодня. Оборот средств сети супермаркетов «Уол-Март» составляет 220 млрд. долларов в год. Корпорация стала третьей в Америке в 2001 году. Именно «Уол-Март» возглавила рейтинг «Глобал 500», достигнув этого первой среди торговых организаций.

Хотя состояние семьи Уолтон на сегодняшний день достигает приблизительно 100 млрд. долларов, успех династии никогда не был связан с прибыльным нефтяным бизнесом или крупными промышленными предприятиями. Рецепт таких достижений, конечно же, заключается в нескольких составляющих. Это и некоторая прямолинейность, и в то же время гибкий подход к некоторым вопросам, и способность налаживать связи, и жилка предпринимательства, и везение.

Родился Сэм Уолтон в Кингфишере, штат Оклахома, в 1918 году. Спустя некоторое время его родители переехали в такой же городок в штате Миссури. Там Сэм часто любил посещать стадион и Дом скаутов. Именно на занятиях в скаутских кружках мальчик получал первые навыки ораторского искусства. Нередко Уолтон сознавался, что с неохотой вспоминает детство. Связано это с тем, что детские годы неприятно напоминают ему о холодных отношениях родителей между собой, постоянных ссорах. Мирная и спокойная семейная жизнь могла быть только в мечтах. После окончания университета в штате Миссури в 1940 году Сэм получил степень бакалавра бизнеса.

Практически сразу после обучения молодой человек получил работу в компании, называвшейся «Джей-Си Пенни», которая была представителем среди акул американского бизнеса торговли. Всего 85 долларов заработной платы в месяц, однако, работе именно в этой компании Сэм обязан первым познаниям в области предпринимательства. Он научился не только эстетично упаковывать покупки, но и при этом экономить бумагу. Здесь, в магазине, Сэм отлично понял, что важен в любом торговом предприятии товар, а не только продавец.

Однако недружелюбный коллектив и заработки не пришлись по душе Сэму. Он решил сменить работу и начал свою деятельность в компании «Клэрмор», также занимавшейся торговым бизнесом. И хотя по зарплате не выиграл, зато здесь был отличный коллектив. Там он и познакомился с девушкой, ставшей впоследствии его половинкой, – Хелен Робсон.

Отец невесты обладал довольно серьезными сбережениями, и души не чаял в Хелен. К счастью против кандидатуры Сэма как зятя, который был гол как сокол, возражать он не стал. Возможно, он видел в нем перспективного предпринимателя, а может, просто предоставил свободу выбора любимой дочери. И в то время, когда весь мир был поглощен в события военных баталий, в 1943 году влюбленные поженились. На фронт Сэма не взяли из-за слабого здоровья, зато определили на интендантскую должность в авиационную часть. Такой поворот событий во многом предопределил окончательное решение и уверенность в том, что сбыт и снабжение – его интерес в жизни. Уволившись с военной службы, Сэм решил больше не работать торговым агентом, а начать собственный бизнес. Первоначальным капиталом ему послужили средства в размере 20 тыс. долларов, занятые у тестя, у которого в дальнейшем не было шансов усомниться в правильности своего поступка.

Первый магазин, открытый Сэмом в 27 лет, был очень маленькой торговой точкой, недалеко от большого магазина Стерлинга. В округе хозяина нового магазина прозвали настоящим смельчаком, так как решиться конкурировать с таким гигантом торговли, как Стерлинг, хватило бы дерзости не у каждого. В результате, скептически настроенные обитатели округи наблюдали церемонию открытия небольшой торговой лавочки с окон магазина, который уже был привычным для них.

В поисках решения этой проблемы, Сэм начал лично приветствовать каждого клиента, при этом уделяя посетителям максимум внимания. Это принесло свои плоды через пять лет, когда магазин стал настоящим источником прибыли. Спустя несколько лет, Сэм открыл уже супермаркет, сразу полюбившийся покупателями. Сеть торговых точек все больше росла, и все большей была прибыль Уолтона.

Личный контроль событий в магазине позволял хорошо владеть оперативной ситуацией. Еще одной из позитивных характеристик сети стала четко отлаженная информационная связь внутри нее. Все эти факторы привели к созданию такой огромной империи супермаркетов, которая обогатила ее владельцев и сделала их знаменитыми.

Предлагаю Вашему вниманию краткое описание Волмарта -- магазина с большим ассортиментом товаров и низкими ценами. Волмарт также продает товары онлайн.

Wal-Mart Stores, Inc. более известна покупателям как Walmart (Волмарт) – Американская мультинациональная корпорация розничной продажи, которая является цепью больших дисконтных магазинов и магазинов-складов.

Согласно данным Fortune Global 500 (2013 года), компания является корпорацией второй в мире по величине; также самым большим нанимателем - с более чем 2 млн сотрудников; наибольшим в мире продавцом. Компания остается бизнесом, которым владеет семья. Компанию контролирует семья Walton, которой принадлежит более 50% Walmart. Это одна из наиболее ценных компаний мира.

Компания была основана Семом Валтоном (Sam Walton) в 1962 году. Сначала ее управление квартировалось в Арканзасе, однако уже в конце 80-х она разрослась из региональной до национального гиганта. К 1988 году Walmart был наиболее рентабельной компанией-продавцом в Соединенных Штатах и к 1989-му – наиболее прибыльной. Будучи до середины 80-х годов географически ограниченной югом и частью запада страны, компания к началу 90-х присутствовала в стране везде – от одного побережья к другому.

Ныне Walmart имеет 8 500 магазинов в 15-ти странах мира. Магазины открыты под 55-ю разными названиями. Компания управляет магазинами под названиями Walmart в Соединенных Штатах (включая 50 штатов и Пуэрто Рико). В других странах это, например, Walmart de Mexico y Centraamerica (Мексика), Asda (Англия), Seiyu (Япония)... Walmart является успешным в большинстве стран (например, в Аргентине, Бразилии, Канаде, Англии, Китае, Южной Америке) и неуспешным в некоторых – в Германии и Южной Корее. В 2009 году Walmart давал 51% всей 258 биллионной прибыли США от продаж в продуктовых магазинах.

Успешность этой копорации была заложена в самом начале ее создания удачным выбором стратегии развития. Когда в 1945 году бизнесмен и бывший J.C.Penney служащий Сем Валтон выкупил часть Ben Franklin Stores, он сфокусировал свое внимание на продаже пользующихся спросом товаров по низким ценам. Это увеличивало продаваемость товара. Покупатель же был рад удаче, выгоде при покупке.

Эта идея, основанная на понимании того, чего хочет и что приятно чувствовать покупателю, легла в основу стратегии развития сети магазинов Сема Валтона. И в 2005 году Walmart имел 312.4 биллионов долларов с продаж, имел более чем 6000 сооружений во всем мире, включая 3800 магазинов в США и 2800 в других странах. Он имел более 1,6 миллионов сотрудников. В 2005 году сеть магазинов Walmart была настолько распространена в США, что только очень небольшие и изолированные городки находились от ближайшего магазина на расстоянии более 60 миль (100км).

Кто же является основным покупателем столь успешной сети магазинов?

В основном, небогатые люди. Среднестатистический покупатель Walmart зарабатывает меньше средненационального заработка США. В 2006 году Walmart проанализировал базу покупателей (200 миллионов) и определил их как 6 основных групп. Это группы: афро-американцы; состоятельные; родители, которые вырастили детей и теперь живут отдельно; испаноязычные; жители городов; жители пригородов. На удовлетворение покупательных потребностей этих групп населения и сориентированы магазины сети.

В соответствии с тем, как покупатели относятся к ценам магазинов, они разделены на три основные группы: 1. Люди, которые мало зарабатывают, но находятся в погоне за модными брэндами. 2. Состоятельные, но старающиеся купить товар подешевле. 3. Люди, которым нравятся низкие цены и также они не могут себе позволить покупать что-либо по ценам более высоким.

Естественно Walmart вытесняет (особенно в маленьких городах) небольшие местные магазинчики. Профессор Kenneth Stone (Iowa State University) пишет, что маленькие городки теряют больше половины доходов в течении 10 лет, когда начинает поблизости работать Walmart. Правда, некоторые другие считают, что на прибыль влияет не Walmart, а другие факторы.

Жертвует ли столь успешная корпорация деньги на социальные нужды населения?
Сем Валтон никогда не был филантропом. Он считал, что как только он начнет зарабатывать много денег, люди будут ожидать, что эти деньги он будет раздавать просто так, ни за что. Однако, будучи успешным бизнесменом, он много денег вкладывал в образование, помогая людям достичь жизненного успеха трудом. Со времени смерти Сема Валтона в 1992 году Walmart и Волмарт-фундация резко увеличила все пожертвы.

Итак, сеть магазино Walmart обслуживает небогатого покупателя. Известно, что если покупатель не относится к богатым, то и, естествено, ему труднее получить хорошее образование, приобщиться к ценностям культуры или т.п. Это накладывает отпечаток на его стиль жизни, характер общения с другими людьми, сферу интересов.

Когда вы приходите в Walmart, вы должны быть к этому готовы. Вы не можете рассчитывать, что купленный вами товар красиво упакуют в бумажную фирмовую сумку, перевязанную ленточкой (как, например, в Coldwater Creek); вынесут его и подадут вам, стоя лицом к лицу (как в Nordstrom), а не через столик кассы; будут улыбаться вам так искренне, что ваше настроение будет хорошим в течении всего дня (как в Тalbots)… В магазине Walmart все может быть несколько по-другому. И купленный вами товар просто затолкают в фирменный серый пластиковый мешок, и в примерочной сосчитают сколько вещей вы взяли для примерки, и на выходе могут (правда, лишь иногда) попросить показать чек на купленный товар...

Однако, и обслуживающий персонал магазина и покупатели дружелюбны и охотно откликаются на просьбу о помощи. Естественно, никто не будет пытаться пройти вне очереди к кассе, или пройти между людьми, которые стоят в очереди (небольшие очереди есть в часы, когда люди возвращаются с работы и в выходные, когда закупаются продукты и другие товары на неделю).

Если вы купили товар и хотите его вернуть – нет проблем: охотно примут обратно в специальном отделе и будут приветливы так же, как и при осуществлении покупки. Несмотря на то, что покупатели магазина, в основном, люди, которые считают каждую копейку, они совсем не выглядят раздраженными, угрюмыми или злыми. Напротив, в магазине они весело общаются с детьми (детей здесь всегда много), обсуждают покупки, создавая своеобразную раскрепощенную и, в то же время, деловую атмосферу Walmart.

Как и во многих других магазинах, в Walmart есть специальные електрические кресла-тележки для инвалидов или просто старых людей. Когда они свободны, можно видеть как молодые покупатели используют их в магазине (то ли шутки ради, то ли для покупок). Наверное, никогда этого бы не сделали покупатели, например, Wegmans.

Конечно же, бывают случаи, когда некоторым людям неприятно, что их кто-либо из знакомых встречает в Walmart. Если раньше человек мог себе позволить отовариваться в более дорогом магазине, но вдруг его материальное положение изменилось и он посещает Walmart – это может быть для него испытанием.

Но если вам нужна какая-то безделушка или что-то редко употребляемое и особенное, что вы искали во всех магазинах и не нашли – идите в Walmart и там, скорее всего, найдете нужную вещичку. Это может быть что-либо для шитья или вязания, для сада, для кухни, для организации детского праздника, для ремонта квартиры и дизайна... Иногда кажется, что в этом магазине есть все. Естественно, то, что вы ищите в Walmart не будет такого качества (и соответственно стоимости) как это может быть в других, ориентированных на состоятельного покупателя, магазинах. Однако, вы можете радоваться, что сэкономили деньги.

В Волмарте даже есть отдел тканей и фурнитуры, совсем не большой, но есть (таких отделов в других американских магазинах нет вообще).

Не следует думать, что все абсолютно в этом магазине будет дешевле. В магазине товары чаще всего дешевле, но не все и не всегда. Особенно это касается продуктов питания. Нередко продукт более высокого качества за меньшую цену можно купить в хорошем продуктовом магазине (особенно если он ориентирован на продажу так называемых семейных пакетов). Но дешевую обувь, модную футболку, веселое летнее платье для ребенка, дешевые спортивные штаны и многое другое вы купите в Walmart.

Товары каких брэндов вы можете купить в Walmart? Это брэнды Samsung, Apple, LEI, Wrangler, Hanes, Faded Glory и др. В магазине очень много детских товаров, в том числе игрушек. Магазин продает товары для детей брэндов Disney, Hello Kitty, Fisher Price, Lego, Barbie, Sesame Street и др.

Walmart имеет и свои собственные брэнды. Это, например, Sam"s Choice (разные виды продуктов питания), Great Value (традиционно основные продукты питания), Equate (некоторые медикаменты, тесты на беременность, косметика пр,), Mainstays (мебель, элементы декора для дома), OI’Roy (еда для собак), Dr.Thunder (напитки), Special Kitty (еда для кошек), Parent"s Choice (детское питание, памперсы и др.), White Stay (женская одежда, обувь, украшения), George (формальная одежда для мужчин, женщин, детей) и др.

В Walmart каждый день много покупателей. Здесь всегда можно сэкономить деньги.

Купить онлайн можно на: Walmart.com

УВАЖАЕМЫЕ ПОСРЕДНИКИ!

ЕСЛИ ВЫ ВЫКУПАЕТЕ В WALMART, ПОЖАЛУЙСТА СООБЩИТЕ (УДОБНЫМ ДЛЯ ВАС СПОСОБОМ) СВОИ КООРДИНАТЫ И УСЛОВИЯ ВЫКУПА.

Обозреватель сайт изучил историю компании Wal-Mart, которая не раз подвергалась критике и оказывалась в центре скандалов, сделала своего основателя богатейшим человеком в США и, по слухам, повлияла на американскую политику, финансируя президентские кампании.

Сэм Уолтон , создатель Wal-Mart, родился в обычной фермерской семье. С детства он отличался способностями, активностью и желанием добиться успеха во всех делах, за которые брался.

По мнению Уолтона, честолюбие ему привила мать, которая стремилась к тому, чтобы ее дети достигли гораздо большего, чем она. Как бы то ни было, получив подобный толчок, будущий предприниматель во всех своих начинаниях добивался успеха, и это при том, что Сэм был членом почти всех школьных клубов, занимался спортом, зарабатывал на развозке газет и всячески помогал родителям.

Уолтон был лидером среди своих одноклассников и одним из лучших учеников школы. Его любили учителя и возлагали на него большие надежды. В общем, читая его раннюю биографию, многие аналитики называют его эдаким парнем с обложки: отличник, скаут, чемпион штата по американскому футболу, участник почти всех школьных внеклассных клубов. Пожалуй, единственным отрицательным моментом в детстве предпринимателя стали взаимоотношения между его родителями, которые ладили с трудом, а их дискуссии в большинстве случаев перерастали в ссоры.

По словам самого предпринимателя, в школе он стремился на все сто продемонстрировать свои способности, и это ему удалось: Уолтон стал одним из лучших учеников штата. Естественно, при таком послужном списке у Сэма не было сложностей с поступлением в университет Миссури, где будущий предприниматель вошел в одно из лучших братств университета, а уже через год был назначен ответственным за подбор новых членов, собеседуя потенциальных кандидатов со всего штата.

По словам Уолтона, во время обучения в университете ему в голову пришла амбициозная мысль стать президентом США, правда, к столь глобальному свершению он решил делать более мелкие шаги, для начала заняв аналогичный пост в студенческом совете. Будущий предприниматель понял, что для достижения желаемого должен добиться гораздо большей узнаваемости и известности среди студентов. К решению этой задачи Уолтон подошел нетривиально: он выставлял свою кандидатуру на всевозможные посты в студенческом парламенте и знакомился со всеми студентами, которых встречал в университетском городке. Таким образом, вскоре он был знаком почти со всеми учащимися. Известность и трудолюбие помогли Уолтону на старших курсах занять около пяти постов в студенческом совете и должность президента университетской организации подготовки офицеров запаса. Вместе с этим он по-прежнему оставался отличником.

На последнем курсе Сэм заинтересовался бизнесом, а в частности розничной торговлей. Продавать Уолтон умел еще с подросткового возраста. Во время Великой депрессии, когда его родители переживали не лучшие времена, мальчик наладил собственный мини-бизнес, занявшись распространением газет. Для того чтобы делать больше, он даже нанимал помощников и в итоге зарабатывал около $5 тысяч в год, что было солидной суммой для тех времен.

После окончания университета Уолтон всерьез задумался над тем, продолжать ли обучение, но в итоге отправился работать в сеть магазинов в качестве менеджера. Несмотря на то, что должность выглядела не очень престижно, Сэм оставался собой, став одним из лучших продавцов, вместе с этим изучив особенности работы подобных магазинов на собственном опыте. В 1942 году будущего предпринимателя чуть не взяли в армию, но оказалось, что у него имелись проблемы с сердцем и для фронта он не годился. В конце концов он был призван, но так и не стал боевым офицером -вместо этого он занимался, по собственным словам, скучными вещами вроде контроля безопасности промышленных предприятий.

Во время службы будущий предприниматель имел возможность изучать работу розничных сетей и основы управления магазином. Литературу он брал в библиотеке, а также приобретал в книжных лавках. После демобилизации Уолтон по совету старого друга обратил внимание на сеть Butler Brothers. Молодой и самоуверенный, он отправился к ним, желая приобрести франшизу. Сделка обошлась ему примерно в $25 тысяч. Здесь же он прошел специальный курс обучения для начинающих руководителей магазинов. По настоянию жены, которая не хотела жить в мегаполисе, Уолтон открыл небольшой универсам в Ньюпорте, штат Арканзас. Сразу же добиться успеха на этом поприще было сложно. Основными причинами стала высокая стоимость аренды и жесткая конкуренция с соседним магазином, владелец которого зарабатывал чуть ли не в два раза больше Уолтона.

Кроме того, предприниматель оказался недоволен работой франшизы, которая заключалась в целом спектре требований - например, необходимость заказывать у них около 80% товаров, а иначе магазин не получит скидки, стандартизированный уровень цен, не позволяющий реально конкурировать, и постоянные проверки. В конце концов терпение Уолтона лопнуло, и он стал постепенно нарушать условия, при этом делая это очень аккуратно, понимая, что подписанный им по неопытности контракт может стать опасным оружием против его бизнеса. В это же время предприниматель начинает разрабатывать новый метод привлечения клиентов. Для этого он размещает возле магазина автомат с попкорном. Через некоторое время к нему добавился такой же, но с мороженым. Через два года Уолтон смог вернуть $20 тысяч, вложенных в бизнес. Дела явно шли на лад, но останавливаться на этом предприниматель не собирался.

Узнав, что один из его конкурентов решил расширить бизнес за счет торговой площади в том же здании, что и универсам Сэма, Уолтон добился передачи этого помещения себе. В итоге оно стало вторым магазином Сэма на этой улице. Расширение, естественно, повлекло увеличение штата и обратило на себя внимание владельца здания. Оказалось, что Уолтон, подписывая договор аренды, не включил туда пункт об автоматическом его продлении после окончания срока. Владелец здания использовал эту деталь: он отказался от дальнейшего сотрудничества и, отлично понимая, что у Сэма нет других вариантов для размещения магазина, сделал ему предложение о покупке бизнеса. Предприниматель был вынужден согласиться, и его детище вскоре стало подарком сыну домовладельца. В будущем этот провал заставит Сэма гораздо более аккуратно подписывать договоры, чтобы не допускать подобных ошибок.

Первый бизнес предпринимателя позволил ему понять основные механизмы работы в сфере розничной торговли. В результате он смог превратить их в «законы Уолтона», которые заключаются в системе закупок напрямую у поставщиков, постоянных распродажах и скидках, а также ориентации на клиента.

В начале 1950-х Уолтон оказался без бизнеса, но с $50 тысячами. Новый магазин Сэм открыл вместе со своим братом по имени Бадд в городе Беттонвилль. На этот раз предприниматель не стал подписывать краткосрочные арендные договоры, взамен пожелав заключить сделку на 99 лет. Владельцы здания не спешили откликаться на предложение Уолтона, который, кроме всего прочего, хотел заполучить помещение парикмахерской, находящейся в этом же доме. Договор смог заключить тесть предпринимателя, поддерживавший зятя во всех начинаниях. Магазин в итоге получил название Walton"s Five and Dime.

Главной фишкой нового бизнеса Уолтона стало самообслуживание: до этого момента в стране было лишь несколько подобных заведений, и те в мегаполисах. Именно поэтому нет ничего удивительного в том, что на открытие пришла толпа, скупавшая все с невиданным энтузиазмом. Стоит, правда, отметить, что в дальнейшем дела магазина пошли в гору не настолько быстро, как того бы хотелось предпринимателю. По итогам года его доход составил около $30 тысяч, что гораздо меньше, чем было в Ньюпорте (около $250 тысяч). Уолтон не расстроился: единственным его желанием было строить собственную сеть, и у него были идеи и возможности, чтобы воплотить задуманное.

Уже через год было открыто еще несколько магазинов в близлежащих городах. Подход был тем же: большая площадь, разнообразный товар, гибкие цены и самообслуживание. Сам предприниматель любил рассказывать, как, открываясь в Файертвилле, услышал в разговоре одной парочки, что магазин проживет не дольше нескольких месяцев. Вместе с тем Уолтон, будучи уже в более сильной позиции, чем в начале карьеры, продолжил сотрудничество с франшизой Butler Brothers, а конкретно с их направлением магазинов Ben Franklin.

К началу 1960-х Уолтон был владельцем 15 заведений в нескольких штатах, которые приносили доход в размере $1,5 млн. Жемчужиной его владений стал магазин в торговом центре Раскин Хайт, находившийся прямо в сердце одного из первых торговых центров в стране: он ежедневно привлекал огромное количество клиентов. Кроме того, именно благодаря ему Уолтон оценил перспективы более крупного бизнеса, решив открыть собственный торговый центр.

Этот магазин в итоге серьезно пострадал из-за торнадо и, хотя был в результате отстроен, былой славы не вернул, да и предприниматель, постепенно расширяя сеть, стал уделять ему меньше внимания. В конце 1950-х Сэм мечтал об открытии крупного семейного магазина, в котором мог бы внедрить свои изобретения. В попытке воплотить задуманное Уолтон обратился к Butler Brothers, надеясь заполучить компанию в качестве партнера и поставщика, но получил отказ: руководство бренда посчитало проект рискованным.

Понимая, что надеяться придется только на себя, предприниматель занимается поиском наиболее удачного места для размещения своего первого крупного магазина. В итоге им был выбран город Роджерс в штате Арканзас. Обосноваться здесь с Ben Franklin он не мог в связи с четким региональным разделом ее представителей. В этом городе уже был владелец магазинов этой франшизы, который отказался от сотрудничества с Уолтоном.

Не получив помощи, предприниматель принял единственно верное решение - приняться за бизнес самостоятельно. С этой целью он взял крупный кредит в банке и приступил к работе. Магазин был открыт в 1962 году, бизнесмен довольно долго думал над названием, в итоге выбрав Wal-Mart. На открытие отрицательно отреагировали представители франшизы Ben Franklin, которые наведались к Уолтону в день открытия, потребовав больше никогда не открывать подобные магазины в этом городе.

Предприниматель так и поступил, через некоторое время открыв два Wal-Mart в соседних городах. Вместе с этим постепенно менялась концепция организации магазинов. Первые Wal-Mart являлись дискаунтерами, то есть были направлены на предоставление клиентам как можно более низких цен. В дальнейшем сеть разрасталась, а вместе с ней появлялись и новые направления, такие как суперцентры, предоставляющие возможность покупок всевозможных видов товаров: от продуктов до инструментов, - а также районных магазинов. Вся эта система была рассчитана на то, чтобы поймать клиента в сеть гиганта и сделать его постоянным покупателем.

Изначально в магазинах Wal-Mart еще не было их ключевых особенностей: товар размещался неаккуратно (сам Уолтон позже будет говорить, что он был разбросан), «правил Уолтона», которые станут незыблемыми для сети, еще не было. Зато тут было приблизительно на 20% дешевле, чем у конкурентов, - стоит ли говорить, что большинство людей интересовало именно это. Тем не менее с размещением товара нужно было что-то делать. Чтобы поскорее решить эту проблему, была введена система разделения по категориям.

Еще одной проблемой компании на первых этапах был поиск поставщиков. Работая с Butler Brothers, Уолтон редко сталкивался с проблемами в поставках, - теперь же он попал в своего рода цирк. Строя бренд, продающий огромное число наименований товара, он нуждался в постоянном увеличении ассортимента и гибких скидках. Вместо этого руководители были вынуждены дозваниваться в офисы крупных брендов, чтобы напоминать о себе. Определенная часть товаров вообще приобреталась у случайных поставщиков, с которыми время от времени удавалось столкнуться. Со скидками дела обстояли еще хуже: крупные бренды вроде предлагали их только в случае уплаты по счетам в течение десяти дней.

Помимо прочего, приходилось удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены. Уолтон в этом отношении был неумолим: он запрещал увеличивать закупочную цену больше, чем на 30%, отлично понимая, что в этом ключ к победе. Ценообразование на косметику и лекартва было еще более лояльным.

Предприниматель, учитывая количество Wal-Mart и остальные его магазины, управлял уже достаточно большой сетью, и ему пришлось начать более тщательно вести бухгалтерию. Для этого были наняты соответствующие специалисты, но полагаться исключительно на них Уолтон не стал, принимая активное участие в процессе аудита. Вместе с этим он приучил директоров своих магазинов высылать ему краткие каждодневные отчеты, в которых значилась информация об уровне продаж и потребительском спросе.

Отлично понимая специфику торговли, глава компании отдавал распоряжения локальным руководителям, помогая им увеличить уровень продаж, изменение размещения товара и многое другое. В случае если его присутствие было необходимо в определенном магазине, он не тратил времени зря и сам садился за штурвал собственного самолета. Таким образом, каждый из директоров ощущал наличие связи с Уолтоном и понимал, что его босс контролирует процесс.

Стоит отметить, что в контроле предприниматель не перегибал, позволяя руководителям самостоятельно придумывать модель продвижения товаров. Однажды один из директоров магазина сети приобрел стиральный порошок в большем объеме, чем требовалось. Уолтон не стал его критиковать, но раззадорил, поинтересовавшись, как тот собирается его сбыть. Чтобы доказать свою хватку, руководитель пошел на оригинальный шаг: вместо распределения порошка по полкам он прибегнул к такому приему, как выставка-продажа. Он велел сложить товар в огромную пирамиду, которую было видно с разных концов магазина. Люди стали приходить в магазин просто затем, чтобы увидеть это строение. Стоит ли говорить, что в итоге порошок буквально смели. Таким же образом бренд продавал и другие товары, купленные оптом и с серьезной скидкой.

Здесь стоит остановиться на подборе персонала. Руководителей магазинов и продавцов Уолтон подбирал своеобразным способом, сманивая подающих надежды консультантов из других магазинов. Предприниматель отправлялся в крупный магазин, объявлял, что собирается купить что-то эдакое, а после ждал, как ему попытаются продать товар. Если претендент подходил, ему делалось официальное предложение, включающее такие приятные бонусы, как карьерный рост (от продавца к директору), а также возможность последующего получения процента с продаж.

Кроме того, директора могли вкладывать деньги в собственные магазины (правда, сумма была не очень большой: в конце 1950-х она не превышала $1000). Стоит, правда, отметить, что сеть всегда подчеркивает возможность карьерного роста у всех сотрудников, но на разных этапах ее существования с этим были проблемы. Например, Ли Скотту, ставшему в итоге генеральным директором сети, повышения пришлось ждать целых 14 лет. Кстати именно он попытается устранить недочеты в этом, безусловно, важном направлении.

На первых этапах работы Wal-Mart компания держалась на двух китах: выставки-продажи вроде описанной выше и постоянные усовершенствования. Принимали к вниманию все факты, начиная от популярности собственных товаров и заканчивая изучением сильных и слабых сторон конкурентов. Последние были для Уолтона своеобразным учебником: что стоит реализовать, а чего делать нельзя. Напоминание директорам магазинов, что нужно учиться у конкурентов, стало визитной карточкой Уолтона, который часто начинал с этого разговоры с персоналом.

Еще одной фишкой корпоративной культуры бренда стала самокритика. На каждом совещании руководителей директора, кроме своих достижений, должны были указать неудачи и мелкие проколы, предложив пути к их решению. Начинал этот процесс сам Уолтон.

Вместе с развитием персонала росла и сеть. В 1967 году в США было уже более 20 Wal-Mart, а обьем продаж достиг $12 млн. Развитие сети повлекло более широкое внедрение правил, которые Уолтон разрабатывал еще с периода обучения в университете. Одним из ключевых стал так называемый принцип трех метров. Каждый продавец-консультант, находясь на расстоянии трех метров от потенциального покупателя, обязан был посмотреть ему в глаза и предложить помощь.

Вторым важнейшим принципом стал отход от работы с посредниками. Высокие цены у поставщиков раздражали Уолтона еще в начале его предпринимательской карьеры. В процессе развития Wal-Mart он решил полностью отказаться от посредников, искусственно поднимавших цены. Изначально такой подход выглядел губительно, учитывая, какие сложности с поставками испытывала сеть. С ростом количества Wal-Mart ситуация переменилась, и большая часть производителей была готова самостоятельно контактировать с Уолтоном, понимая, какую выгоду принесет сотрудничество.

Позже масштабы сети достигнут таких размеров, что ее руководство сможет контролировать некоторых производителей, заставляя их увеличивать выпуск тех или иных видов товаров, менять упаковку, снижать цену или запрещая продавать продукцию другим сетям. За это бренд будут много критиковать.

Еще одной концептуальной особенностью Wal-Mart стало открытие магазинов сети в небольших городах. Такой подход выглядел достаточно странно, учитывая размеры магазинов и объём продукции. Тем не менее Уолтон понимал, что в маленьких городках, где люди в основном имеют дело с небольшими магазинами, не всегда хватает необходимых товаров, да и цены на определенные эксклюзивы намного выше. Именно поэтому, открывая здесь Wal-Mart с доступными ценами и широким выбором продукции, предприниматель с легкостью получал большую часть покупателей.

За этот подход Уолтона критикуют до сих пор, ведь он, по мнению аналитиков, нанес удар по малому бизнесу. Сам предприниматель на такие обвинения реагировал достаточно сдержанно. В автобиографии он отмечает, что ничего не разрушал, а мелкие торговцы могут составить конкуренцию, но для этого им нужно выбрать более узкую нишу и работать. Упадок маленьких семейных магазинчиков вследствие прихода сети в город получил название «Эффект Wal-Mart». Это явление часто пародируется в американских мультсериалах - таких как «Симпсоны» или «Гриффины».

В 1970 году Wal-Mart еще не был единой компанией: по сути, это было несколько десятков магазинов, объединенных одним названием, но с разными владельцами. Принадлежность магазинов к сети выражалась в том, что большая часть каждого из них принадлежала Уолтону. Вместе с этим предприниматель, активно расширяя бизнес, брал взаймы у банков, и в начале 1970-х сумма долгов достигла опасной отметки в $20 млн. Нужно было срочно что-то с этим делать. Прислушавшись к советам юристов, Уолтон наконец начал объединять разрозненные магазины в компанию, добился реструктуризации долга и начал готовиться первому публичному размещению акций компаний, которое произошло в 1972 году.

Благодаря предпринятым экстренным мерам финансовое положение бренда значительно улучшилось, и компания смогла упрочить свое положение. В последующие три года после публичного размещения рост числа Wal-Mart в США продолжился: в 1975 году у сети было уже 125 магазинов. Постепенно другие сети США вынуждены были признать появление крупного игрока.

Важным фактором развития сети стал правильный подбор места расположения магазинов. Сам Уолтон не раз говорил, что предпочитает осматривать помещения самостоятельно. При этом не было какой-то универсальной формулы, и при выборе помещения в первую очередь принимались во внимание особенности города и его населения.

Нельзя не отметить и отношение руководства сети к рекламе. В начале работы бренда это направление отнимало минимум средств. Обычно это было просто объявление в газете, которое сообщало об открытии магазина. На самом деле, в этом случае работали известность бренда, наличие огромного количества товаров и низкие цены, о которых быстро узнавали жители соседних городков: они были готовы приезжать за покупками, несмотря на удаленность Wal-Mart. Уолтон в автобиографии несколько раз отмечает , что получал много писем, в которых люди умоляли открыть магазины в их городе. Иногда предпринимателю даже предлагали здания, которые могли бы ему подойти. Словом, сеть, о которой могли не знать в мегаполисах, в провинции была очень популярна и известна.

Кроме этого, Wal-Mart известен своим оригинальным подходом по отношению к сотрудникам. В 1971 году была внедрена система, согласно которой каждый сотрудник, проработавший в сети год (не менее 1000 часов), получает дополнительные процентные начисления к зарплате, которые может забрать после увольнения.

В 1977 году скорость роста сети достигла 50 магазинов год, причем, по мнению многих сотрудников компании, каждое новое открытие было совершенно не похоже на предыдущее. Сказывалось правило Уолтона, по которому нужно было адаптироваться к потребностям людей в конкретном городе, а не наоборот. Это правило говорило о том, что клиент является реальным боссом каждого сотрудника компании и все должно быть ориентировано на него. В этот же период бренд, который долгое время развивался только собственными силами, начал совершать первые приобретения. Была куплена небольшая сеть магазинов Mohr-Value, работавшая в штатах Миссури и Иллинойс.

Важной вехой развития компании в 1983 году стало открытие «клубов Сэма», ставшее ответом на появление более мелких торговцев. Увидев в этом нишу, предприниматель запустил своего рода центры для оптовой торговли. Единственным требованием к желающим пользоваться их услугами была абонентская плата в $40.

В начале 1980-х ключевым направлением работы бренда стал Юго-Восток США, где компания пыталась всеми силами добиться лидерства, открывая магазины и приобретая более мелкие сети. В 1985 году цель была фактически реализована: в сеть входило почти 900 магазинов, а работало в ней более 10 тысяч человек. В это же время руководство перестало ставить перед собой региональные цели, стремясь достигнуть лидерства на всей территории США.

Вместе с этим Уолтон пытался создать в компании корпоративную культуру, основанную на соперничестве между разными отделениями, наличии разнообразных ритуалов и свободном взаимоотношении между руководством и работниками.

В 1985 году достоянием общественности стал проигранный Уолтоном спор. Ставкой был гавайский танец на Уолл-Стрит, причем Дэвид Гласс (через три года он возглавит компанию), желавший развлечься, не позволил своему шефу сделать это как можно более скрытно. Топ-менеджер нанял целый ансамбль, который играл гавайскую мелодию, а 67-летний Уолтон в одетой поверх костюма гавайской рубашке и юбке был вынужден танцевать под пристальным вниманием зевак и прессы. На следующий день фотографии основателя крупной сети во время исполнения танца были на передовицах всех изданий. В этом же году Уолтон впервые возглавил рейтинг Forbes в качестве самого богатого человека в США.

Не все аспекты компании выглядели столь же раскрепощенно. Например, проявились проблемы с интеграцией сотрудников, получивших высшее образование. Здесь стоит пояснить, что очень многие работники сети были в первую очередь мастерскими торговцами, которые учились в лучшем случае параллельно с работой, желая достигнуть более высоких постов в компании. Рост популярности бренда привлек внимание другого рода работников - вчерашних студентов, желающих достигнуть карьерных вершин в Wal-Mart. Руководство бренда подчеркивало и подчеркивает, что важны обе категории сотрудников, но решить до конца проблемы в их взаимоотношениях не получилось.

В конце 1980-х сеть работала уже в 27 штатах и начала распространять свое влияние и в крупных городах. В 1988 году был открыт Wal-Mart в Вашингтоне. Это событие породило неординарную реакцию со стороны сети K-Mart, которая решила ввязаться в жесткую конкуренцию с компанией Уолтона. Их борьба станет лейтмотивом начала 1990-х. В этом же году Сэм Уолтон покидает пост генерального директора, передав его Дэвиду Глассу.

Уход Уолтона сначала мало влиял на развитие сети, ведь основатель и многолетний глава компании оставался вовлечен во множество дел. Ему приписывают скорейшее внедрение информационной системы WalMart, которая позволила предпринимателю соединить все магазины бренда в стране (почти 1,5 тысячи), поставщиков и центры распределения. Именно ее внедрение, по мнению некоторых аналитиков, стало ключевым фактором, обусловившим победу компании Уолтона над K-Mart.

Дэвид Гласс, заняв должность главы компании, помимо тотального успеха и позиции рыночного лидера, столкнулся с проблемой отсутствия гибкой стратегии для бренда. В США позиции сети были чрезвычайно устойчивы, но для перехода в другие страны модель требовала доработки. Некоторое время руководство сети рассматривало возможность продажи франшизы за границу, но затем стало понятно, что некоторые концептуальные особенности бренда невозможно внедрить без непосредственного участия менеджмента. Идея была отброшена, и началась подготовка к самостоятельной интеграции в другие страны. Был выбран стандартизированный подход: открытие дочерних компаний в разных частях мира с последующим запуском магазинов бренда и приобретением местных мини-сетей для упрощенной интеграции.

Изначально Wal-Mart пришел в Канаду и государства Латинской Америки. К 1997 году у бренда было около 1000 магазинов. В это же время началась работа по выходу на европейский рынок. Для скорейшей интеграции компании в Германию гигант в 1998 году приобрел 21 магазин местной торговой сети Wertkauf. В 1999 году Wal-Mart пришел в Великобританию, использовав для внедрения местную сеть Asda. В конце 1997 года сеть уже была представлена в Китае, Индонезии и на других развивающихся рынках. Чтобы перенести свою корпоративную культуру в другие страны, компания начала привычный для таких брендов обмен сотрудниками, отправляя в свои заграничные филиалы работников из США.

Рост сети и ее выход на международные рынки не спас компанию от серии громких скандалов. Они начались еще при Уолтоне, который не стремился много платить своим работникам, правда, при этом обещая им различные бонусы. Приход Гласса к власти мало что изменил в этом подходе, но в дальнейшем сложные условия работы в магазинах компании все чаще становились темой для обсуждения.

В середине 1990-х руководству сети Wal-Mart вменялись низкие зарплаты, внеурочные часы работы и дискриминация по половому признаку. В 1999 году профсоюз работников компании выступил с обвинением, что зарплаты простых рабочих ниже прожиточного минимума. Заявление вызвало волну критики со стороны общества и нанесло бренду колоссальный ущерб. Гласс пытался оправдаться, но особого эффекта его действия не возымели. В 2000 году он был вынужден уйти в отставку. Его заменил Ли Скотт, который до этого момента успел поработать на разных должностях компании.

Совет директоров поставил перед новым генеральным директором задачу восстановить репутацию бренда и устранить неприбыльные филиалы компании. Через год после прихода Ли Скотта компания столкнулась с новой волной критики. В это время вышла книга «Считая гроши: как (не) свести концы с концами в Америке», вскоре ставшая бестселлером. Автор книги успела поработать в магазинах Wal-Mart, поэтому изнутри знала ситуацию в компании.

Охарактеризовав нелестными словами условия работы и оплату труда, писательница еще более усложнила ситуацию. Бренд стали активно критиковать в прессе - в первую очередь из-за борьбы с профсоюзами: если руководство сети узнавало, что в одном из магазинов появилась подобная организация, персонал просто увольняли. Такой подход позволил многим изданиям приравнивать работу в магазинах бренда к рабскому труду.

Ситуация в компании еще больше усложнилась, когда несколько ее сотрудниц подали в суд иски, указывающие на факты дискриминации по половому признаку. Первой, кто подал в суд, стала бывшая продавщица Бетти Дьюкс, опоздавшая с обеда на одну минуту. За этот проступок ей то ли влепили выговор, то ли еще и оштрафовали (в разных источниках по-разному). Мужчин, работавших в сети, за подобное не наказывали. Когда за дело Дьюкс взялись адвокаты, оказалось, что все выглядело еще более плачевно.

В конце концов к делу присоединилось почти 2 миллиона истиц (другие источники называют число в 1,6 миллиона) с аналогичными обвинениями, к которым добавилось повышение мужчин в обход женщин. Рассмотрение дела со всеми апелляциями в итоге заняло почти 11 лет. Его результат был неутешителен для истиц: признать иск коллективным суд отказался, дело было закрыто. У пострадавших осталась возможность попытать счастья в суде, но на этот раз по отдельности.

С огромным количеством исков и штрафов пришлось разбираться Скотту, который занялся налаживанием работы юридического отдела бренда. Вместе с тем ему пришлось стать публичной личностью и активно комментировать ту или иную ситуацию. Он научился отвечать на критику, стал чаще появляться в различных шоу, что давало ему возможность сразу реагировать на любое изменение ситуации.

Следующим направлением работы Скотта стало снижение издержек. В то время у Wal-Mart было несколько проблемных регионов, среди которых Германия (бренд терял здесь чуть ли не сотню миллионов долларов в год) и Южная Корея, где компания также терпела серьезные убытки. В конце концов оба эти направления в 2006 году были проданы.

Немного подправил Скотт и общественную репутацию бренда. Сначала особой популярностью пользовалась акция компании, направленная на помощь пострадавшим от урагана Катрина. Wal-Mart и вправду посылал туда целые колонны грузовиков с гуманитарной помощью. Следующим шагом стало выступление главы компании о том, что он вовсе не против повысить зарплаты всем сотрудникам, но не может этого сделать из-за высокой конкуренции. Неоднозначное заявление повлекло неожиданные последствия: до сих пор есть версия, что компания пролоббировала закон о повышении зарплат работникам розничной торговли. Слухи, что бренд влияет на политику США, вызваны тем, что он отчасти финансировал обе президентские кампании Джорджа Буша.

Компания по-прежнему считалась очень нелояльной к своим сотрудникам и даже не стремящейся к улучшению условий работы - избавиться от дурной славы Скотту так и не удалось.

Еще одним важным достижением Скотта в роли главы компании стал поиск новых эффективных способов удешевления товаров. Этот ход был естественной реакцией руководства бренда на все более популярное мнение, что сеть Wal-Mart больше не самая дешевая. Скотт в ответ на это создал специальный отдел, занимающийся международными закупками. Вскоре в этой сфере удалось достигнуть серьезных успехов - во многом благодаря налаживанию взаимоотношений с производителями из Китая, откуда и идет весомая часть импорта. В данный момент у бренда более 50 закупочных отделов в разных странах мирах.

В 2006 году произошло еще одно неординарное событие - продажа в магазинах WalMart более дешевых заменителей известных лекарств. Этому предшествовало объявление, что эти товары ничем не уступают аналогам, но их производители не берут деньги за бренд.

В 2008 году разразился новый скандал. В одном из магазинов сети был насмерть затоптан рабочий. Дело произошло в очередную распродажу перед праздниками, когда в магазин ворвалось более двух тысяч покупателей. Родные погибшего настаивали, что причиной его гибели стало наплевательское отношение сети к сотрудникам. Резонансное дело чуть не привело к ограничению числа покупателей, которые могли единовременно войти в Wal-Mart.

В 2009 году Ли Скотт покинул пост генерального директора, передав его еще одному человеку, который длительное время проработал в Wal-Mart, Майклу Дюку. Новый руководитель получил компанию в отличном состоянии: ее оборот составлял около $400 млрд, общественный имидж был гораздо лучше, чем перед приходом Скотта. Единственной проблемой оставались судебные слушания по поводу половой дискриминации, завершившиеся лишь в 2011 году.

Дюк должен был продолжить политику Скотта, направленную на дальнейшую интеграцию в другие страны мира. Ожидалось, например, что новый глава продолжит затянувшуюся экспансию в Россию, речь о которой шла еще в 2007 году. Особых успехов на этом поприще ритейлеру добиться не удалось. По слухам, гигант вел переговоры с несколькими сетями внутри страны, чтобы на первых этапах упростить работу на рынке, но достигнуть договоренностей так и не удалось. В 2010 году стало известно, что сеть отказалась от планов по интеграции в Россию.

В 2011 году сеть приобрела 51% акций Massmart Holdings, что открыло ей двери в целом ряде стран Африки: по мнению аналитиков, низкая стоимость товаров позволит компании достигнуть лидерства на этом рынке.

В 2012 году бренд оказался в центре очередного скандала. Достоянием общественности стала информация о подкупе мексиканских чиновников местным руководством бренда. Это помогло компании достичь рекордных показателей в регионе и увеличить число магазинов сети. Называлась даже конкретная сумма взяток - $24 млн. Дюк объявил о начале внутреннего расследования, чтобы выявить нарушителей американских и мексиканских законов.

Вместе с этим бренд столкнулся с проблемой. Еще в 2007 году должна была начаться экспансия в Индию, но забастовки граждан страны, считавших, что приход гиганта окончательно разрушит экономику, заставили их повременить. В 2010 году была поставлена амбициозная цель - в течение пяти лет достичь лидерских позиций в стране. Однако, начав работать в Индии, ритейлер столкнулся с публичными акциями протеста, сложностями переговоров и задержками в процессе оформления необходимых бумаг. В итоге уже в 2013 году стало понятно, что достигнуть цели в избранный срок будет фактически нереально из-за низких темпов экспансии.

В этом же году Майкл Дюк принял решение покинуть свой пост. Под его руководством прибыль гиганта выросла на 16%, а стоимость акций - на 40%. При этом многие аналитики не считают период его руководства революционным, указывая, что рост показателей - вполне предсказуемый процесс, а решить проблемы с экспансией бренда, учитывая провалы в Германии, Корее, России и Индии, Дюку не удалось.

Новым генеральным директором компании стал Даг Макмиллон. Как и его предшественники, он длительное время проработал в компании и потому не понаслышке знал о ее сильных и слабых сторонах. Он официально приступил к работе в феврале 2014 года. Во время его правления компания продолжила войну на одном из главных для себя направлений - онлайн-продажах. На этом рынке у гиганта есть серьезный конкурент - Amazon, гораздо лучше адаптированный для работы в интернете, со стабильным сервисом и проверенной моделью работы.

Wal-Mart здесь пока не имеет настолько сильных позиций, но аналитики считают, что компания рано или поздно выиграет, для чего ей придется основательно вложиться в улучшение сервисов, рекламу и бонусы для клиентов. Существует и противоположное мнение: что ритейлер не сможет адаптироваться к более гибкому рынку в связи со своими колоссальными размерами.

Кроме того, у Wal-Mart пока не получается создать удачную систему доставки, как у Amazon. Хотя временами компания реализует оригинальные идеи. В 2013 году, например, в магазинах сети была введена система скидок для покупателей, которые согласятся отвезти товар своим соседям, заказавшим покупки в интернете.

Развитие онлайн-сервисов Wal-Mart продолжается, и в декабре 2015 года появилась информация о запуске собственной платежной системы бренда - Walmart Pay, которая будет официально внедрена в США уже в 2016 году. Тем временем глава Amazon Джефф Безос, по слухам, всерьез заинтересовался офлайн-бизнесом, что заставит двух гигантов поменяться ролями, ведь в этой сфере Wal-Mart имеет сильнейшие позиции.

С 2012 по 2014 год прошло несколько крупных забастовок работников Wal-Mart, связанных с низким уровнем заработной платы и плохими условиями труда. В результате в 2015 году наконец было объявлено, что уровень оплаты будет повышен до $9 в час, а через год - до $10.

В этом же году было объявлено, что прибыль компании в следующем году упадет на 12%. Руководство бренда пояснило, что снижение вызвано вложениями в онлайн-торговлю, улучшением условий труда работников, а также улучшением работы магазинов с целью увеличения числа клиентов. Аналитики успели негативно отреагировать на подобные действия бренда, назвав их малоэффективными. В 2015 году бренд продолжил работу, направленную на увеличение рентабельности. Оценка рентабельности была закончена в начале 2016 года, после чего Макмиллон объявил о закрытии 269 магазинов бренда, большинство из которых находится в США.

На данный момент гигант по-прежнему остается крупнейшей розничной сетью мира, в составе которой более 10 тысяч магазинов по всей планете. Позиции компании в США кажутся непоколебимыми, и даже знаменитая $20 млрд стоимости за 20 минут не нанесла ей серьезного вреда.

Конечно, у Wal-Mart есть недостатки: проблемы с экспансией, борьба с Amazon, частая критика со стороны общества. Однако все они решаемы, учитывая уровень капитализации и влияния сети. По мнению многих аналитиков, компанию Wal-Mart может погубить только она сама, а вернее, ее гигантские размеры. Неизвестно, сможет ли огромный бренд с закостенелой системой работы развиваться на все более изменчивом рынке, где каждый день необходимо быть готовым к быстрым превращениям.