Современные концепции управления в производственной логистике. Часть 1. «Выталкивающие» и «вытягивающие» системы планирования

Евгений Фролов (Докт. техн. наук, профессор кафедры информационных технологий и вычислительных систем Московского государственного технологического университета «СТАНКИН»)

Термин «логистика» нередко связывают со складированием и перемещением грузов, то есть с логистикой поставок. При этом, как правило, забывают, что к логис-тике относятся также процессы планирования производства и управления производственными операциями, потоками материалов внутри компании-производителя.

Производственная логистика — обеспечение качественного, своевременного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращение производственного цикла и оптимизация затрат на производство. Цель производственной логистики заключается в точной синхронизации процесса производства и логистических операций во взаимосвязанных производственных и обеспечивающих подразделениях.

К общим задачам (функциям) производственной логистики относятся:

• планирование и диспетчирование производства на основе прогноза потребностей в готовой продукции (далее ГП) и заказов потребителей;
• разработка планов-графиков производственных заданий цехам и другим производственным подразделениям;
• разработка графиков запуска-выпуска продукции, согласованных со службами снабжения и сбыта;
• установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением;
• оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий;
• контроль за количеством и качеством ГП;
• участие в разработке и реализации производственных нововведений;
• контроль себестоимости производства ГП.

При организации движения материального потока в цепи поставок принято выделять два подхода:

• системы, движение материального потока в которых основано на принципе «выталкивания» материальных ресурсов предыдущим производственным звеном на последующее на всем пути их продвижения в цепи поставок, когда для каждого участка централизованно составляются индивидуальные планы производства и для этого резервируются определенные материалы и межоперационные заделы;
• системы, движение материального потока в которых основано на принципе «вытягивания» материальных ресурсов последующим в технологической цепочке производственным звеном с предыдущего на всем пути их продвижения в цепи поставок.

Оба вида систем находят широкое применение на различных предприятиях и в разных типах экономики (рыночной, централизованно управляемой, переходной). Отметим, что обе системы нацелены на удовлетворение потребности последующего звена за счет соответствующей (по объему, срокам, качеству и т.д.) поставки от предшествующего звена.

Различие касается способов управления движением потоков и в первую очередь степени централизации планирования поставок по межзвенным передачам — централизованное и децентрализованное планирование.

Еще один принципиально важный признак, отличающий эти две логистические системы, заключается в том, что в своей основе они имеют различные подходы к установлению ритма, определяющего движение всего материального потока. Причина в том, что «выталкивающая» и «вытягивающая» системы ориентируются на различный характер потребительского спроса. «Выталкивающая» система ориентирована преимущественно на относительно постоянный спрос в течение довольно длительного промежутка времени. Поэтому в основе всех плановых расчетов она может использовать постоянные значения ритма изготовления продукции. Системы «вытягивающего» типа в качестве планового периода для определения средних оборотных заделов рассматривают периоды от одного до трех месяцев. Оперативное управление в этих системах производится на гораздо меньшем горизонте планирования.

В задачах производственной логистики, в отличие от логистики поставок, в первую очередь ставится задача организации управления материальными потоками как внутри, так и между производственными подразделениями (цехами, участками). И то, что ассоциируется в цепочке поставок с «вытягивающей» системой с выражением: «Один потребитель последовательно вытягивает поставки, осуществляемые другими звеньями, включенными в общую цепочку поставщиков» (что-то наподобие паровоза, тянущего за собой вагоны), в производственной логистике имеет несколько иной смысл. Под «вытягивающей» логистической схемой на уровне организации и управления производством (Pull Scheduling) понимается ситуация, когда план работы, составленный только для одного производственного подразделения, автоматически порождает планы работ для всех остальных участков, включенных в технологическую цепочку. Это тот же паровоз, но здесь уже не требуется, чтобы он шел непременно впереди всего состава!

«Выталкивающая» логистическая система (Push Scheduling)

«Выталкивающая» логистическая система — это такая организация движения материальных потоков через производственную систему, при которой материальные ресурсы подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком поставок. Материальные ресурсы «выталкиваются» с одного звена производственной логистической системы на другое. Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. То есть для такого способа организации движения материальных потоков неважно, продолжится ли обработка данного продукта на следующей стадии и в каком состоянии в настоящее время находится используемое для этой обработки рабочее место: занято оно выполнением совсем другой задачи или ожидает поступления продукта для обработки. В результате нередко случаются задержки в работе технологического оборудования и рост запасов незавершенного производства. Структура «выталкивающей» логистической системы приведена на рис. 1.

Рис. 1. Структура «выталкивающей» системы производственной логистики

«Выталкивающая» система с централизованным планированием предполагает, что каждый производственный участок получает конкретные задания на плановый период (это могут быть комплекты деталей) и отчитывается о его выполнении перед централизованной системой управления предприятием. Результаты своей работы каждое производственное подразделение передает на склад. При таком планировании и участок, и централизованную систему управления интересуют только выполнение сроков и объемов планового задания. Каждый отдельный участок при таком виде планирования существует как бы изолированно. Его не интересует, что будет с изделиями, которые он отправляет на промежуточный склад, и есть ли там остатки продукции предыдущего месяца. При наличии остатков на складе возникает избыток запасов в системе, при задержке с пополнением запасов — дефицит, способный остановить производственный процесс. При возникновении изменений, например, спроса или поставок планы должны оперативно пересматриваться, что резко повышает трудоемкость плановой работы. В отечественной практике этот вид планирования до недавнего времени был единственным; в условиях рыночной экономики он используется в основном на заготовительных предприятиях и предприятиях с массовым типом производства, производящих стандартизованную продукцию широкого назначения. «Выталкивающая» логистическая система является методологическим базисом для MRP-II и реализуется, как правило, на уровне современных ERP-систем.

Мы не будем подробно останавливаться на описании функциональных возможностей ERP-систем по причине не столько того, что об этом написано достаточно много, сколько того, что ERP-системы, по сути, не являются прямым инструментом планирования работ на предприятии.

По прошествии десяти лет консультанты и пользователи наконец-то поверили в то, что ERP — это прежде всего корпоративная информационная система, система управления предприятием, своего рода кровеносная и нервная система промышленного организма, соединяющая островки логистики многочисленных органов, выполняющих определенные функции (документооборот, управление закупками, поставками, складскими запасами и пр.).

О характере планирования работ, технологических операций на станки и другие единицы технологического оборудования в ERP-системах можно сказать одной фразой: планирование в большинстве систем ведется на основе старого стандарта MRP-II без учета текущей загрузки данного оборудования и состояния обработки изделий. То есть, по сути, любой детальный ERP-план будет практически невыполним.

Рис. 2. ERP: формирование плана выпуска продукции (производственной программы)

Любое планирование на уровне ERP ограничивается лишь формированием для каждого производственного участка объемного месячного или декадного плана (рис. 2). Корректировать такие планы оперативно не удается, вот почему их реализация предполагает строгую исполнительскую дисциплину во всех вовлеченных в производственную цепочку подразделениях предприятия. В данном случае можно говорить об организации производства, контролируемого ERP, как производства с определенным запасом «устойчивости» по отношению к возникающим отклонениям от составленного объемного плана. Вся тяжесть при этом ложится на исполнителей — «как хочешь, но плановое задание к рассчитанному сроку выполни!». И, что особенно важно, ERP, выдав задание всем подразделениям, при возникновении потребности в корректировке планов не в состоянии с этим справиться, поскольку любой пересчет даст ту же картину общего задания — задания в объемах, но не в детальных сроках по изделиям и операциям, обрабатываемым на конкретном производственном участке. Последнее обстоятельство значительно сужает область эффективного применения «выталкивающей» логистической системы.

«Вытягивающая» логистическая система (Pull Scheduling)

«Вытягивающая» логистическая система — это такая организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения материальных потоков отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов или изготовление материальных ресурсов (операционных заделов) или ГП происходит, когда их количество достигает определенного критического уровня. Эта система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент, когда последующая операция готова к данной работе. То есть когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос (принцип Just-in-Time), — рис. 3.

Известный американский специалист в области управления производством Дэвид Хэллетт приводит следующее определение: «“Вытягивающая” система — это используемая для управления производством система, в которой объем создаваемых операционных заделов (запасов) определенным образом ограничен.

Опираясь на это определение, можно сказать, что любая логистическая методика, которая ограничивает уровень операционных заделов, будет создавать “вытягивание”».

Принято выделять пять базовых типов «вытягивающих» логистических систем Pull Scheduling:

• восполнение «супермаркета» (Supermarket Replenishment);
• лимитированные очереди FIFO (Capped FIFO Lanes);
• метод «барабан-буфер-веревка» (Drum Buffer Rope);
• лимит незавершенного производства (WIP Cap);
• метод вычисляемых приоритетов (Priority Sequenced Lanes).

Восполнение «супермаркета»

Традиционные системы управления производством требуют значительных денежных ресурсов для того, чтобы поддерживать необходимые запасы материалов. Когда японская автомобильная компания «Тойота» перестраивалась после Второй мировой войны, ей остро не хватало оборотных средств, предприятие не могло позволить себе использовать традиционную логистическую концепцию. Руководство компании решило узнать, что происходит в мире, и задалось вопросом, какая отрасль наиболее рационально использует свои запасы. Ответ был — супермаркеты!

В настоящее время типичный супермаркет оборачивает свои запасы более 50 раз в год. Обычная производственная компания, которая использует «выталкивающую» логистическую систему управления, оборачивает свои запасы от одного до десяти раз в год. Применяя «вытягивающую» логистическую систему и другие принципы «бережливого производства» «Тойота» достигла немыслимого для производственного предприятия показателя в 50-70 оборотов производственных запасов в год!

Принципиальная схема метода восполнения «супермаркета» приведена на рис. 3.

Она действует следующим образом (рис. 4). Процесс-потребитель забирает исходные материалы из ячеек супермаркета тогда, когда ему это нужно.

Для каждого изготавливаемого изделия (заказа) рассчитывается «точка восполнения» исходных материалов.

Как только суммарное количество материалов в ячейках супермаркета и исполняемых заказах опускается ниже «точки восполнения», процессу-поставщику посылается новый заказ на их поставку. В качестве такого заказа может выступать пустой контейнер, карточка «Канбан», световой сигнал, пустая ячейка «супермаркета» и т.п. (оформлять заказ на бумаге необязательно — подходит предельно простой вариант: «если видишь пустое место, заполни его»).

Для каждого восполняемого материала рассчитывается объем соответствующей партии. Количество изделий во всех новых заказах равно объему восполняемых материалов.

Процесс-поставщик исполняет заказ на восполнение материалов.

Заказанные материалы физически помещаются в соответствующие ячейки «супермаркета».

Заметим, что в данном случае формальное производственное расписание работ имеется только у процесса-потребителя. План работ для процесса-поставщика формируется автоматически в реальном времени самой «вытягивающей» логистической системой. Это очень важный аспект «вытягивающей» системы управления производством: «Неважно, сколько процессов управляется вытягивающей системой, главное, что в ней будет только одна точка планирования!»

Итак, единственная точка планирования выпуска готовой продукции — это один производственный участок, для которого в «вытягивающей» логистической системе происходит расчет основного расписания, определяющего работу всего производства в целом. Работа других участков, включенных в технологическую цепочку, автоматически планируется самой «вытягивающей» системой.

На величину точки восполнения, его объем и общий потенциальный производственный запас материалов по каждому изделию в системе влияют следующие переменные:

• усредненный спрос за период времени;
• время выполнения заказа от того момента, когда затребованные для восполнения материалы поступают в ячейки «супермаркета»;
• размер партии восполняемых материалов;
• время, в течение которого процесс-потребитель сможет получить требуемые материалы из ячеек «супермаркета».

Увеличение любого из этих параметров неминуемо вызовет увеличение общего потенциального объема производственных запасов.

Фактическая средняя величина запасов в ячейках «супермаркета» в хорошо спроектированной системе большую часть времени будет составлять 10-15% от их общего потенциального объема, продиктованного планом выпуска готовой продукции.

Для того чтобы связать в «вытягивающей» системе управления несколько производственных участков, следует использовать несколько «супермаркетов».

Каждый из трех «супермаркетов» в этом примере независим от остальных и функционирует так же, как «супермаркет» из примера, показанного на рис. 5. Единственной точкой, где составляется производственное расписание, в этой системе будет участок 4. Проще всего определить это место таким образом: единственной точкой планирования производства в этой «вытягивающей» логистической системе будет процесс, который изымает продукцию из последнего (по технологии производства продукции) «супермаркета».

Следует отметить, что метод восполнения «супермаркета» хорошо применим лишь в тех случаях, когда участок-потребитель имеет возможность выбирать из множества различных вариантов полуфабрикатов, расположенных в ячейках. В других ситуациях этот метод обычно бывает менее предпочтительным.

Для составления детальных расписаний выполняемых работ в точке планирования на предприятиях интерес представляют системы классов APS (Advanced Planning & Scheduling Systems) и MES (Manufacturing Execution Systems).

По сравнению с алгоритмами MRPII, алгоритмы APS при составлении расписаний одновременно учитывают как потребности материалов, так и мощности предприятия с учетом их текущей и спланированной загрузки. В алгоритмах APS учитываются переналадки и некоторые другие параметры технологической среды, в которой происходит обработка изделий на конкретном производственном участке.

Упростив в определенном смысле алгоритм построения расписания, разработчики APS дали возможность в пределах существующих вычислительных мощностей получать допустимые производственные расписания и более-менее точно прогнозировать сроки исполнения заданий (рис. 6). При этом APS-системы не ставят себе более сложных задач вроде минимизации в построенных расписаниях сроков переналадки, транспортных операций, уменьшения количества задействованного оборудования и т.п., поскольку учет этих требований неминуемо приведет к утяжелению алгоритмов и невозможности за кратчайшее время получать расписания для больших размерностей. В связи с этим APS-системы имеют на своем вооружении крайне ограниченный состав критериев планирования. Следует отметить, что и эта существующая возможность получения хотя бы допустимых расписаний (в пределах получаса) не зря появилась в середине 90-х годов. Увеличение производительности вычислительных машин с одновременным снижением их стоимости в очередной раз явилось катализатором прогресса в области управления производством.

Лимитированные очереди FIFO

Когда нет необходимости предоставлять участку-потребителю возможность выбора, лучше использовать не «супермаркет», а очередь FIFO (от англ. First-In-First-Out — «первым пришел, первым вышел», то есть очередность в порядке поступления).

На рис. 7 показана «вытягивающая» логистическая система, которая связывает систему восполнения «супермаркета» с лимитированными очередями FIFO. Единственная точка расчета производственного расписания находится на участке 2, потому что он следует непосредственно за последним «супермаркетом системы». Между участками 2 и 3 находится лимитированная очередь FIFO.

Лучший способ представить себе лимитированную очередь FIFO — это вообразить, как перемещаются по трубе теннисные мячики.

Диаметр трубы чуть больше, чем диаметр мячиков (рис. 8). Мячики могут свободно перемещаться по трубе, но поменять их местами внутри трубы невозможно — здесь нет «полосы для обгона». К тому же длина трубы ограничена и одновременно в нее помещаются только три мячика (это и есть лимит очереди FIFO). Участок 3 будет производить продукт F, поскольку у него нет другого выбора. Вот почему для участка 3 не нужен отдельный план работ на уровне самостоятельного производственного расписания. План действий этого процесса строго диктуется самой «вытягивающей» системой управления.

То же самое справедливо и для участка 1. Заметим, что если участок 2 закончит изготовление продукта, а очередь FIFO (пример на рис. 9) из заданий на участок 3 будет уже заполнена, то он прекращает свою работу во избежание переполнения этой очереди. Для процесса 2 это будет сигналом, что он функционирует быстрее всей остальной системы. Аналогичным образом в случае, если участок 3 затребует следующее задание из предшествующей ему очереди FIFO и окажется, что она пуста, то и процесс 3 тоже остановится. Такая система демонстрирует, какой процесс в данный момент является самым медленным.

На рис. 10 показано текущее состояние запасов на каждом участке (в примере предполагается, что каждый участок выполняет только одно текущее задание). Какое производственное звено в данный момент функционирует медленнее остальных? Сейчас это участок 3. Это так называемое текущее ограничение (Current Constraint), именуемое ресурсом, ограничивающим производительность всей системы (РОП). Его легко обнаружить, определив процесс, у которого отношение величины запасов в предшествующей очереди FIFO к величине запасов в последующей очереди FIFO достигает максимального значения. Проще говоря, самый медленный участок образует перед собой наибольший объем незавершенного производства. Д. Хэллетт называет такую логистическую схему управлением «по завалам» (Management by Piles).

Рис. 10. Распределение операционных запасов в методе лимитированных очередей FIFO

Поскольку все производственные участки, которые не являются текущим РОП, время от времени будут оставаться без работы, то должно быть определено правило, чем загружать свободные ресурсы в такие моменты. На практике для этого организуется некоторый буфер из дополнительных заданий, которые могут быть выполнены свободными ресурсами, что приводит к увеличению фактического объема НЗП.

Следует заметить, что в приведенной схеме время выполнения заказа в производстве связано с моментом запуска клиентского заказа на участке 2. Подсчет времени выполнения заказа всегда начинается в единственной точке планирования. Время выполнения заказа участком 1 на пополнение ячеек «супермаркета» не влияет на время выполнения клиентского заказа, потому что предполагается, что все материалы, которые могут потребоваться участку 2, имеются в достаточном количестве в ячейках «супермаркета». Последнее обстоятельство может оказаться весьма жестким требованием для практической реализации описанной логистической схемы.

Преимущество «вытягивающей» логистической системы типа лимитированных очередей FIFO перед «супермаркетами» заключается в следующем:

• в этой системе содержится меньше запасов;
• уменьшаются риски срыва сроков исполнения клиентского заказа;
• упрощается управление;
• имеется возможность находить процесс, лимитирующий общую производительность системы, — текущее ограничение РОП.

Примечательно, что под «вытягивающей» логистической системой обычно понимают такую организацию материальных потоков, когда один потребитель последовательно вытягивает поставки, осуществляемые предыдущими звеньями поставщиков, включенными в общую цепочку, то есть то, что называется восполнением «супермаркета» (Supermarket Replenishment). Ассоциируется такой подход с неким «паровозом», вытягивающим за собой вагоны. Но, как мы видели на примере метода лимитированных очередей FIFO (Capped FIFO Lanes), в производственной логистике под «вытягивающей» логистической схемой на уровне организации и управления производством понимается и такая ситуация, когда план работы, составленный только для одного подразделения, автоматически порождает производственные планы работ для всех остальных участков, включенных в технологическую цепочку. Это тот же «паровоз», но здесь уже не требуется, чтобы он располагался непременно впереди всего состава!

Лимитированные очереди FIFO можно достаточно успешно использовать в массовых и крупносерийных производствах, где объем выпуска достаточно высок и технологический процесс постоянен для всего семейства выпускаемых продуктов.

А вот насколько успешно этот логистический «паровоз» справляется с задачами управления в позаказных производствах (то есть мелкосерийного и единичного типа), мы рассмотрим в следующих публикациях. Оставайтесь с нами!

Just In Time
DRP (distribution requirements planning)
MRPII - Manufacturing resource planning
LEAN PRODUCTION
ROP, QR, CR, AR
EOQ МОДЕЛЬ
Система двух уровней
Двухбункерная схема
Модель с постоянной периодичностью заказа
Метод АВС
Нестационарные и стохастические модели управления запасами
Используются следующие сокращения:
МР - материальные ресурсы;
ГП - готовая продукция.

Концепция JUST IN TIME (JIT)
Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее - синхронизация потребностей в МР с потоком МР.

Основное предположение - возможность синхронизации возникновения потребностей в МР с их поставками.

Можно выделить, по крайней мере, два основных предположения данной концепции:
возможно обеспечить поставку МР точно в заданный срок;
возможно предсказать спрос на готовую продукцию (ГП) хотя бы на срок поставки + срок производства;
Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы.

JIT характеризуется:

Минимальными (в идеале - нулевыми) запасами;
короткими логистическими цепями;
небольшими объемами производства и пополнения запасов;
взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
эффективной информационной поддержкой;
высоким качеством ГП и логистического сервиса.
Принципы функционирования JIT системы на примере системы KANBAN:
На основании исследований спроса формируется производственная программа. По этой программе последнее в производственной цепочке подразделение (например, сборочный цех) получает заказ на сборку определенного количества ГП (карточку с указание кол-ва ГП и номенклатуры и кол-ва комплектующих). Тогда это подразделение отправляет свой заказ на комплектующие (аналогичную карточку) предыдущему в производственной цепочке подразделению и получает в указанный срок нужные комплектующие в заданном количестве (на один заказ). Если подразделений много, то процесс заказывания итеративно повторяется, пока не будет сформирован заказ внешнему поставщику.

Таким образом, запасы "вытягиваются" по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда кол-во МР в подразделении достигает критической величины. Фактически, производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.

В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию - потребитель их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.

Концепция МRP
MRP - Materials requirements planning

Цели MRP-систем:

Удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю,
поддержание низких уровней запасов МР, ГП,
планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств МР и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые кол-ва МР для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок.

Затем собственно все планы реализуются. Таким образом, MRP система как бы запланированно проталкивает МР по подразделениям.
При сбоях или изменениях производственной программы приходится перепланировать все заново.

Основные недостатки MRP систем:
значительный объем вычислений и предварительной обработки данных
возрастание логистических на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения
нечувствительность к кратковременным изменениям спроса
большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности
К этому прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов, с одной стороны, замораживает оборотные средства, но, с другой стороны, дает системе большую чем у jit устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков.

Для толкающих систем характерно наличие жестко заданного производственного расписания.

MRP системы используются, как правило, когда спрос на МР сильно зависит от спроса потребителя на ГП, или когда надо работать с большой номенклатурой МР. Вообще, MRP системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.

Наличие недостатков в MRP системах повлекло за собой создание MRP2 систем, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса.

Важное место в MRP2 занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами.

Концепция LEAN PRODUCTION
Логистическая концепция "Lean Production" по существу является развитием подхода "just in time" и включает в себя такие элементы как системы KANBAN и MRP.

Основные цели Lean Production в плане логистики:
высокие стандарты качества продукции
низкие производственные издержки
быстрое реагирование на потребительский спрос
короткое время переналадки оборудования
Ключевыми элементами реализации логистических целей при использовании являются:

1) уменьшение подготовительно-заключительного времени
2) маленькие размеры партий производимой продукции
3) короткое основное производственное время
4) контроль качества всех процессов
5) общее продуктивное обеспечение (поддержка)
6) партнерство с надежными поставщиками
7) эластичные потоковые процессы
8) "тянущая" информационная система

Ограничения на поставщиков в концепции "Lean Production":
доставка МР должна осуществляться в соответствии с технологией JIT
МР должны отвечать всем требованиям стандартов качества; входной контроль МР должен быть исключен
цены на МР должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам МР, но цены не должны превалировать над качеством МР и доставки их потребителю
продавцы МР должны предварительно согласовывать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем
продавцы должны сопровождать поставки МР документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы - производителя
продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям МР
МР должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями
Большое значение для реализации концепции "Lean Production" во внутрипроизводственной логистической сети имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO-9000.

MRP II
MRPII Manufacturing resource planning

MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
2. Demand Management (Управление спросом).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).
10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).
13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:
получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;
финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
значительное сокращение непроизводственных затрат;
защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.
В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

ERP
ERP - Enterprise resource planning

Система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:
Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management - SCM, ранее - DRP, Distribution Resource Planning)
Усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling -- APS)
Модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation -- SFA)
Автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine -- SCE)
Окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning - FRP)
Интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence -- BI)
Модуль электронной коммерции (Electronic Commerce -- EC)
Управление данными об изделии (Product Data Management - PDM)
Главная задача ERP-системы -- добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.

Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплектом ПО. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты третьих фирм (отвечающие за электронную коммерцию, за OLAP, за автоматизацию продаж и проч.).

ERP связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

CSRP
CSRP - Customer Synchronized Resource Planning

Задача CSRP - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP необходимо:
1. Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP.
2. Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями.
3. Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

Покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей:
1.Продажа и Маркетинг
2.Обслуживание покупателей
3.Техническое обслуживание
4.Исследование и разработка.

Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. CSRP интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате этого - снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис.

Прочие логистические концепции (ROP, QR, CR, AR)
Среди прочих микрологистических концепций большое распространение получили различные варианты концепции "demand-driven techniques" - DDT (реагирования на спрос). Наиболее известными являются четыре варианта концепции: "rules based reorder" (ROP), "quick response" (QR), "continuous replenishment" (CR) и "automatic replenishment" (AR).

ROP
Концепция ROP использует методику контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) -"reorder point" и статистических параметрах расхода продукции (см. EOQ модель). Концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования (исключения влияния) колебаний спроса. Эффективность метода ROP в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса.

Сфера использования ROP относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты логики точек заказа используют другие DDT ориентированные методы.

QR
QR концепция представляет собой логистическую координацию между ритейлерами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этой концепции осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них - производителям ГП. Информационная поддержка обеспечивает разделение QR процесса между ритейлерами, оптовиками и производителями.

CR
CR концепция является модификацией QR концепции и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров.

AR
Дальнейшим улучшением QR и CR стратегий явилась логистическая концепция AR (автоматического пополнения запасов). Стратегия AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Путем применения AR метода поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации.

Классическая модель расчета параметров заказа - EOQ модель
Наиболее распространенная на практике оптимизационная модель управления запасами - модель экономичного размера заказа (Economic order quantity - EOQ). Эта модель может использоваться при следующих ограничениях:

Спрос (расход) является непрерывным, а интенсивность спроса =const;
период между двумя смежными заказами (поставками) постоянен;
спрос удовлетворяется полностью и мгновенно;
транзитный и страховой запасы отсутствуют;
емкость склада не ограничена;
затраты на выполнение заказа (c0) и цена поставляемой продукции в течение планового периода постоянные;
затраты на поддержание запаса единицы продукции в течение единицы времени постоянные и равны сh.
Критерием оптимизации размера заказа на пополнение запасов в данной модели является минимум общих затрат на выполнение заказов и поддержание запаса (МР, ГП) на складе в течение планового периода. Составляющие суммарных затрат по разному зависят от размера заказа (величины поставки партии)

Затраты на выполнение заказа возрастают прямо пропорционально размеру заказа, а затраты на поддержание запаса с увеличением его размера падают, как это отражено на графиках. Суммарные годовые затраты имеют характерный вид вогнутой кривой, имеющей минимум, что позволяет оптимизировать размер запаса.

Модель с постоянным размером заказа (двухбункерная система)
Предусматривает пополнение запаса каждый раз на одну и ту же фиксированную величину, причем заказ на нее производится в момент, когда наличие запаса на складе снижается до определенного заданного уровня.

При неравномерном (случайном) спросе моменты заказов возникают через неравные промежутки времени.

Запас условно разделен на два бункера QI,QII. Из первого бункера от уровня═ QI+QII═ запас расходуется для удовлетворения потребностей в течение периода между последней поставкой и моментом заказа. Из второго бункера запас (QII) расходуется от момента заказа до момента очередной поставки, т.е. за время выполнения заказа, которое является постоянной величиной. Запас второго бункера должен быть достаточным для удовлетворения спроса за время выполнения заказа и может включать (в случае необходимости) страховой запас.

Модель с постоянной периодичностью заказа
Заказ повторяется через равные промежутки времени. В момент заказа проверяется наличие запаса на складе, размер заказа равен разности между фиксированным необходимым (максимальным) запасом и его фактическим наличием, т.е. величина заказа является переменной.

В данной модели определению подлежит уровень максимального запаса и период между двумя смежными поставками. Применение данной модели целесообразно при установлении регулярных сроков поставки и возможности запасать продукцию в любом количестве.

Достоинством системы является то, что при ней не нужно вести регулярный (ежедневный) учет наличия запасов на складе, а лишь к моменту, когда подходит время заказа. Это сокращает трудоемкость учета.

Метод АВС
Метод ABC состоит в том, что вся номенклатура МР (ГП) располагается в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций номенклатуры одного наименования на складе. При этом цену единицы МР (ГП) умножают на количество их на складе, и список составляется в порядке убывания этих величин (произведений). Затем в группу А относят все наименования в списке, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всего запаса, в В - 10-15%, в С - 5-10%. Опыт показывает, что обычно в группу А попадает 10-15% всей номенклатуры, В - 20-25% и к третьей группе С относится 60-70% всей номенклатуры. Таким образом, основное внимание при контроле, нормировании и управлении запасами должно быть уделено группе А, которая при своей малочисленности составляет подавляющую часть стоимости хранимых запасов, тем самым вызывая наибольшие расходы по их хранению и содержанию в запасе. Для группы А целесообразно применять те модели управления, в которых требуется постоянный (ежедневный) контроль за уровнем запаса. Часто в эту группу включают и наиболее дефицитные МР.

Нестационарные и стохастические модели управления запасами
Выбор оптимальных объемов поставок сводится к перебору по конечному числу возможных вариантов разбиения периода планирования на отрезки, в течение каждого из которых спрос обеспечивается одной и той же поставкой, или, что то же самое, перебору по различным вариантам множества моментов опустошения склада. Для организации перебора удобно использовать логику динамического программирования.

Тема 3. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

Производственный цикл

Организация материальных потоков

Предмет производственной логистики, ее характеристика

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики.

Цель производственной логистики заключается в оптимизации материальных потоков внутри предприятий. Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения. К производственным логистическим системам можно отнести: промышленное предприятие, оптовое предприятие, грузовые станции, морской порт и т.д.

Производственные логистические системы можно рассматривать на макро- и микроуровнях. В первом случае производственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, служат источниками материальных потоков.

На микроуровне производственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом и образующих определенную целостность: закупка, склады, запасы, производство, транспорт, информация, сбыт и кадры. Эти подсистемы обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы.

Производственная логистика - обеспечение качественного, своевременного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращение производственного цикла и оптимизация затрат на производство. Ее задачи касаются управления материальными потоками внутри предприятий.

Современное промышленное производство включает как производственно-технологические подразделения, осуществляющие производство полуфабрикатов, деталей, компонентов, сборочных единиц из исходного сырья и материалов, а затем сборку готовой продукции из этих элементов, так и большое количество вспомогательных подразделений, которые объединяет «инфраструктура» производства. Основные и вспомогательные подразделения объединяются централизованной системой менеджмента предприятия. Когда структура предприятия состоит из отдельных производственных подразделений и дочерних предприятий (располагающихся в разных городах, регионах) формирование эффективных логистических систем и логистического менеджмента усложняется транспортировкой, созданием промежуточных запасов и т.п.
Через инфраструктурные подразделения предприятие формирует внешние хозяйственные связи и осуществляет внутреннее взаимодействие своих структурных элементов (управление финансовыми и трудовыми ресурсами предприятия производится только с помощью инфраструктурных подразделений.) Применение концепции логистики, сохраняя технологическую специализацию элементов предприятия, помогает интегрировать подразделения основного и инфраструктурного комплексов.
При организации на производстве логистической системы необходимо проанализировать особенности предприятия, характер производственного цикла, его тип производства, систему снабжения основного производства и подачи материальных ресурсов на рабочие места, систему норм, параметры эффективности использования ресурсов и т.д.

Производственный цикл

Производственный процесс протекает во времени и пространстве. Время протекания производственного процесса характеризуется длительностью производственного цикла. Фактическая длительность производственного цикла является итоговой оценкой, характеризующей уровень достоверности и качества календарно-плановых расчетов производства.

Производственный цикл - это период времени между моментами начала и окончания производственного процесса применительно к конкретной продукции в рамках логистической системы.
Длительность производственного цикла во многом зависит от движения материального потока, которое бывает:

Последовательным;

Параллельным;

Параллельно-последовательным.

На длительность производственного цикла влияют формы технологической специализации производственных подразделений, система организации самих производственных процессов, прогрессивность технологии и уровень унификациивыпускаемой продукции. (Унификация - установление оптимального числа размеров или видов продукции, процессов или услуг, необходимых для удовлетворения основных потребностей).

В зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях существуют различные типы производства:

позаказное производство , при котором предприятия выпускают сложные изделия на заказ. Его отличают большое разнообразие выпускаемой продукции и штучный выпуск. Характеризуется универсальным оборудованием и высококвалифицированным персоналом;

серийное производство , среди которого выделяют мелкосерийное, серийное и крупносерийное. Чем выше серийность, тем ниже универсальность оборудования и уже специализация рабочих. Число видов готовой продукции ниже, выпуск - выше;

массовое производство (специализированное оборудование, конвейеры, поточные линии, технологические комплексы) характеризуется минимальным числом видов выпускаемой продукции и максимальными объемами выпуска.

В развитии современного промышленного производства отмечены тенденции роста количества малых и средних предприятий, переоснащения производства на универсальное оборудование, гибкие переналаживаемые производственные системы.

Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делают нецелесообразным создание и содержание запасов. В то же время производственник уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать на возникший спрос.

Логистическая концепция организации производства включает:

Отказ от избыточных запасов;

Отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций;

Отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей;

Устранение простоев оборудования;

Обязательное устранение брака;

Устранение нерациональных внутрипроизводственных перевозок;

Превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

В задачи производственной логистики входит организация управления материальными и информационными потоками как внутри логистической системы, так и в рамках процесса производства.

Виды производственных логистических систем

Несмотря на то, что логистика является молодой наукой, в ней накоплен солидный опыт разработки и внедрения производственных логистических систем. Различают два основных вида логистических систем : толкающие и тянущие. Эти типы систем действуют не только в производственной, но и в закупочной и распределительной областях логистики.

Толкающая логистическая система (push system) . Отличительной особенностью систем подобного типа является то, что подача материалов с одной логистической операции на последующую осуществляется в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком, т.е. независимо от того, нужны ли эти материалы в данное время и в данном количестве на последующей технологической операции. Материальные ресурсы как бы «выталкиваются» из одного звена логистической системы в другое.

Рис. 1. Толкающая логистическая система

В распределительных системах этот принцип означает опережающее по отношению к спросу формирование товарных запасов в торговых предприятиях. Здесь более активной является роль поставщика. Такие системы поставок эффективны на рынках товаров, спрос на которые превышает предложение («рынок продавца»). Производитель в таких системах вынужден стимулировать продвижение продукции на рынок и ее продажу, устанавливая специальные скидки или создавая дополнительные запасы товаров в розничной торговле.

Основным недочетом «толкающей» системы является недостаточно быстрое отслеживание спроса, что ведет к необходимости создания страховых запасов, которые позволяют предотвратить сбои в производстве из-за изменения спроса. Страховые запасы ведут к замедлению оборачиваемости оборотных средств.

Основной положительный момент этой системы - устойчивость, надежность работы при резких колебаниях спроса или ненадежных поставщиках.

Тянущая логистическая система (pull system) . Это производственная система, в которой подача материалов с предшествующей технологической операции осуществляется по мере необходимости, а потому жесткий гра­фик отсутствует. В распределительной логистике это означает стратегию сбыта, направленную на опережающее стимулирование у потребителей спроса на продукцию. При такой системе запасы минимальны. Управление материальными потоками в этих условиях предъявляет повышенные требования к организации информационных потоков. Чем лучше они скоординированы, тем меньше производственные затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей логистической системы.

Тянущие системы предполагают более активную роль получателя продукции. Они эффективно действуют на рынках, где предложение превышает спрос («рынок покупателя»). Реализация этих систем в распределительной логистике предполагает масштабные рекламные кампании, которые проводит фирма-производитель. Реклама стимулирует спрос покупателей, которые запрашивают рекламируемые товары у розничных торговцев. Те обращаются к оптовикам, а последние - к производителям. Получается «вытягивание» товара у производителя на основе спроса, стимулируемого рекламой.

Рис. 2. Тянущая логистическая система

Упрощенно можно сказать, что система движения логистических потоков в соответствии с заказами покупателей - это тянущая система, а производство на склад - толкающая. В случае вытягивания ответственность за движение потоков лежит на конечном звене логистической цепи, так как оно определяет заказ. При выталкивании ответственность более равномерно распределяется между участниками логистической цепи, что снижает риск неверных решений, повышает устойчивость системы. Однако она становится менее гибкой, так как ухудшается «обратная связь» с последними звеньями логистической цепи.

К настоящему времени создано достаточно большое количество логистических систем, но все они базируются либо на принципе «выталкивания», либо на принципе «вытягивания» продукции по логистическим операциям.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные логистические производственные системы.

Логистическая система «Точно в срок» («Just in Time», JIT) - это тянущая система. Основная идея системы - минимизация запасов на основе точной поставки продуктов в назначенное время в назначенном количестве.

Система «Точно в срок» возникла в конце 1950-х годов в японской автомобильной ком­пании «Тоёта Моторс» и дала значительный эффект. Внедрение этой логистической системы позволяет значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, а также снизить издержки.

Концепция «Точно в срок» основана на идее синхрониза­ции процессов доставки ресурсов с потребнос­тью в них . Основополагающим принципом является следующий: если есть график производственного процесса, то можно так организовать движение потоков, что все материалы и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства готовой продукции. Для этого требуется оперативная передача данных между подразделениями и координация поставщиков деталей. Поставка материальных ресурсов в необходимом количестве к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, обеспечивает ритмичность выпуска и повышение качества готовой продукции, существенно снижает запасы во всех звеньях логистической цепи. Высвобождаемые при этом складские помещения могут использоваться более эффективно.

Система «Точно в срок» кроме минимальных запасов характеризуется производством (поставками) небольших партий готовой продукции, длительными отношениями с небольшим количеством надежных поставщиков, философией всеобщего управления качеством, эффективным информационным обеспечением логистических процессов, высоким качеством логистического сервиса.

Все большее распространение в последние годы получает система «Стройное производство» («Lean production») . Свое название она получила потому, что нацелена на сокращение потребления ресурсов по сравнению с традиционными системами производства. Имеется в виду не только сокращение материальных ресурсов (меньше запасов), но и сокращение времени на производство единицы продукции, снижение потерь от брака и т.д.

Сущность данной системы выражается в творческом соединении таких компонентов, как:

· высокое качество продукции (услуг);

· уменьшение размеров производимых партий товаров и времени производства;

· исключение бесполезных операций;

· ориентация на использование высококвалифицированного персонала;

· использование гибкого оборудования, требующего небольшого времени для переналадки.

В системе «Стройное производство» необходимыми операциями признаются операции преобразования (трансформации) сырья в готовую продукцию и транспортировки. В данной системе стремятся работать так, чтобы проверки качества работ проводить как можно реже (в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством), а операции «складирование» и «ожидание» вообще исключить. Таким образом, исключение бесполезных операций - девиз концепции «стройного производства». Сокращение операций достигается ликвидацией таких ненужных действий, как задержки из-за несогласованности, контроль качества, транспортировка к месту складирования, складирование запасов и др.

Такой подход обеспечивает существенное сокращение логистических издержек и длительности производственного периода. Однако система «Стройное производство» предъявляет повышенные требования к партнерам предприятия (поставщикам и получателям). Отметим наиболее важные:

· доставка ресурсов в соответствии с технологией «Точно в срок»;

· ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества, иметь сертификаты, чтобы исключить входной контроль со стороны получателя;

· цены на ресурсы должны быть как можно ниже с учетом длительных хозяйственных связей по поставкам, но стремление к снижению цен не должно преобладать над качеством ресурсов;

· продавцы должны сопровождать поставки ресурсов документацией, подтверждающей контроль качества.

Логистическая система «Канбан» («Kanban») . Это тянущая система. Ее отличительной чертой является то, что структурные подразделения фирмы не имеют жесткого графика производства, а организуют свою работу в соответствии с заказом подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственного процесса. Заказы передаются в виде карточек («канбан»), которые содержат информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Основным приоритетом является выполнение текущих заданий, поэтому рабочий день заканчивается только после их выполнения. Это требует разработки соответствующих принципов трудовых взаимоотношений между работодателем и работником. В данной системе запасы материалов (товаров) близки к нулевому значению. Управление материальными потоками в таких условиях требует соответствующей организации информационного потока. Чем лучше скоординированы материальные и информационные потоки, тем меньше затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей системы.

Система планирования потребностей в материалах («Materials requirements planning» - MRР) . Это пример толкающей системы. В ней исходным является срок производства конечной продукции, затем определяются время и необходимое количество ресурсов для выполнения заказа. Система MRР была разработана в США в середине 1950-х годов. Поскольку действие системы предполагает обработку большого объема информации, распространение MRP получила лишь в 1970-е годы, что было связано с развитием вычислительной техники. Подобные системы в то же время были разработаны и применялись в военной промышленности СССР.

Основным недочетом MRP, как и всех толкающих систем, является недостаточно быстрое реагирование на изменение спроса, что вызывает необходимость страховых запасов. В связи с этим были предприняты попытки создания комбинированных систем на основе MRР и «Канбан», чтобы максимально использовать преимущества каждой из них и устранить недостатки, присущие каждой системе в отдельности. Обычно MRР используется для планирования закупок и продаж, а «Канбан» - для управления процессом производства.

Похожая информация.

Глава 6. Производственная логистика

Определение производственной логистики в книжном деле. Цель производственной логистики. Типы производств. Отличия логистической производственной системы от традиционной. Виды производственных логистических систем, их достоинства и недостатки. Логистические системы «Точно в срок», «Стройное производство», «Канбан», MRP. Основные тенденции в издательском производстве. Этапы издательского производственного цикла. Тиражная политика издательства. Основные проблемы взаимоотношений производителей бумаги, издателей и полиграфистов. Основные тенденции развития отечественной полиграфии. Задачи логистики ценообразования в книжном деле. Влияние цен на скорость движения книжных товаров. Основные составляющие розничной и издательской цен на книги.

Цели и задачи производственной логистики

Любой вид предпринимательской деятельности включает три этапа воспроизводственного цикла: закупки (снабжение), производство и распределение (сбыт). При этом основным содержанием предпринимательской деятельности в любой сфере является производство товаров или услуг. Закупки обеспечивают производство необходимыми ресурсами, а распределение - доведение изготовленной продукции до потребителей.

Это деятельность по производству товаров, услуг, информации, подлежащих последующей реализации потребителям.

Производственная логистика - это функциональная область логистики, осуществляющая управление внутренними материальными и другими экономическими потоками (сервисными, информационными, финансовыми, кадровыми), возникающими в процессе создания товаров (услуг).

В книжном деле каждая из составляющих его областей - издательское дело, полиграфия, книжная торговля - производят соответствующие товары или услуги: издательства - издательскую продукцию, полиграфия - полиграфические услуги (печать тиража), книжная торговля - книготорговые услуги (реализация книжных товаров). Из этого следует, что любое предприятие книжного дела можно рассматривать как производственную логистическую систему.

- это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих подразделений фирмы, обеспечивающих логистическую оптимизацию движения внутрифирменных экономических потоков.

В данной главе мы будем рассматривать производственную логистику на примере издательского и полиграфического бизнеса, т.е. тех сфер, которые производят книжную продукцию. Производству услуг в книжном деле посвящена особая глава (см. гл. 11 «Сервисная логистика»).

Производственная деятельность предприятия должна быть направлена на удовлетворение запросов потребителей производимых товаров.

Целью производственной логистики является такая организация потоков внутри фирмы, которая обеспечила бы производство товаров (услуг), наиболее полно отвечающих запросам внешних потребителей (клиентов) фирмы, причем с оптимальными затратами ресурсов.

Следовательно, на выходе из производственной логистической системы мы должны иметь товары (услуги), изготовленные с соблюдением логистического правила «семи Н»: нужный продукт в нужном количестве нужного качества в нужном месте в нужное время для нужного потребителя с наилучшими (оптимальными) затратами на производство.

Производственный процесс начинается с получения и обработки исходного сырья (входных ресурсов), которое в результате производственных операций наделяется новыми полезностями для потребителей и преобразуется в новый продукт или новые услуги, готовые к поставке потребителям. На рис. 14
показано, что чем больше полезностей создано в ходе производственного процесса, тем больше прирост стоимости выходных потоков произведенных товаров (услуг) по сравнению со стоимостью входных потоков использованных ресурсов.

Соотношение между входными и выходными потоками может быть различным в зависимости от специфики фирм. В некоторых случаях фирма продает то, что закупает, даже не меняя упаковки товара. Полезность таких предприятий для их клиентов заключается в производстве полезностей времени и места, выполнении работ по складированию и транспортировке, ценообразованию и т.д., т.е. услуг посреднического характера. Наряду с предприятиями, специализирующимися на производстве отдельных операций или услуг, существуют фирмы с полным циклом производства и распределения. Примером такого предприятия в книжном деле может быть холдинг «Терра», где не только создаются издательские оригиналы-макеты, но и печатаются тиражи книг, выполняется процесс реализации этих тиражей (например, через книжный клуб).

В производственном процессе могут выполняться различные виды заказов: начиная со стабильных заказов на изготовление стандартной продукции и до специализированных, с уникальными характеристиками, возникновение которых не поддается предварительному планированию.

По признаку производимой продукции выделяют следующие типы производств.

Производство стандартных и стабильных товаров обеспечивает цикличность, повторяемость производственного процесса. Как правило, срок изготовления таких заказов невысок, логистические потоки в циклическом производстве имеют жесткие графики, поддаются четкой регламентации.

Промежуточную позицию по сложности логистической оптимизации занимает производство с малым разнообразием товаров и большими объемами выпуска каждого наименования . Хотя время пребывания изделия в производстве здесь больше (так как требуются переналадки оборудования при переходе к другому виду продукции), но скорость движения потоков от входа в логистическую производственную систему к выходу из нее достаточно велика и стабильна.

Наиболее сложным объектом логистической оптимизации является производство с высоким разнообразием номенклатуры выпускаемых изделий и с малыми объемами выпуска каждого наименования . Здесь скорость и мощность логистических потоков невелики, а время пребывания каждого заказа в производстве относительно длительно, так как для выполнения каждого вида продукции требуется своя документация, переналадка оборудования и т.д.

В современных условиях данный тип производства становится преобладающим. Это мы видим и на примере книжного дела. Для этой отрасли производства циклического типа не характерны. Отрасль отличается широким ассортиментом постоянно обновляемой продукции. Производства с малым разнообразием товаров и с большими объемами выпуска (тиражами) были характерны для книжного дела советского периода. При переходе к рыночной экономике в книжном деле произошли быстрые изменения, основными направлениями которых стали: сокращение тиражей, рост количества выпускаемых названий, увеличение разнообразия тематических, оформительских и полиграфических характеристик книжных товаров.

На рынке, где спрос на товары превышает предложение (т.е. на «рынке продавца»), можно достаточно уверенно прогнозировать, что изготовленная с учетом сложившейся конъюнктуры партия товара будет реализована. В ситуации, когда реализация товаров не вызывает сложностей, приоритетной становится задача максимально эффективного использования производственных ресурсов (оборудования, сырья, трудовых ресурсов и т.д.). И чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажется себестоимость единицы изделия. Это в полной мере проявляется и в книжном деле. Мы знаем, что чем больше тираж издания, тем ниже затраты в расчете на экземпляр.

В условиях «рынка продавца» эффективно применялся традиционный процесс производства , который предполагает:

поддерживать высокий коэффициент использования оборудования;

изготавливать продукцию крупными партиями;

иметь большие запасы ресурсов на случай выполнения крупных заказов и т.д.

В книжном деле ситуации ненасыщенного спроса возникают все реже. Отрасль работает в условиях «рынка покупателя», когда основные трудности связаны не с процессом производства, а с процессом реализации. Задача реализации произведенных продуктов в условиях конкуренции становится основной. Насыщенный рынок характеризуется непостоянством и трудно предсказуемым спросом, поэтому создание больших запасов товаров становится нецелесообразным и даже рискованным. С другой стороны, в условиях жесткой конкуренции предприниматель стремится выполнять все заказы, поступающие от клиентов, так как не выполнить заказ - потерять потенциальную прибыль. Это означает, что производственный процесс должен быть гибким, способным быстро отреагировать на возникший спрос.

Производство в современных условиях может быть конкурентоспособным, только если оно способно быстро менять ассортимент и количество выпускаемой продукции. В такой ситуации традиционная организация производственного процесса не дает требуемого эффекта, поэтому ей на смену приходят логистические производственные системы (см. табл. 5). Их цель - повысить адаптируемость производства к быстрым колебаниям спроса, обеспечить наиболее эффективную трансформацию ресурсов предприятия в выгоды и полезности для покупателей.

В традиционных производственных системах стремились поддерживать стабильный производственный ритм, а к колебаниям спроса старались адаптироваться за счет создания запасов сырья и готовой продукции. Сегодня такой путь является слишком затратным: кроме издержек, связанных с омертвлением средств в запасах, с затратами на хранение, возрастает риск устаревания запасов. Следовательно, необходимо адаптироваться к изменениям спроса не за счет запасов готовой продукции, а за счет запасов производственных мощностей, гибкости производственных логистических систем.

Это способность оперативно адаптироваться к меняющимся условиям функционирования с минимальными затратами, с минимальным снижением производительности. Гибкость является одним из эффективных средств обеспечения устойчивости производственного процесса.

Логистические производственные системы должны быть высокоадаптивными, т.е. способными точно реагировать на любые изменения во внешней среде. Изменения могут сказаться на результатах деятельности предприятия или в сторону ухудшения - тогда надо стремиться к максимальной нейтрализации последствий, или в сторону улучшения - тогда требуется максимально использовать изменения.

Таблица 5

Традиционная и логистическая производственные системы

Современный рынок предъявляет к производственным логистическим системам следующие требования:

увеличение ассортимента производимых товаров (услуг), индивидуализация их потребительских свойств;

сокращение времени пребывания продуктов в процессе производства;

увеличение количества используемых в логистической системе технологий;

сокращение сроков не только изготовления, но и поставки потребителям товаров;

повышение требований к качеству, надежности и экологичности производимой продукции.

Заказы потребителей становятся все более мелкими и индивидуальными. Идет так называемый процесс кастомизации (customization) продукции. - это совокупность логистических операций, придающих продукции свойства и параметры, отвечающие требованиям конкретных потребителей.

Специалисты отмечают, что в современной экономике происходит в определенном смысле возврат к ремесленному производству, когда ремесленник изготавливал конкретное изделие под конкретного заказчика. Естественно, этот возврат происходит на новом технологическом уровне, позволяющем, не теряя производительности, свойственной массовому производству, выполнять требования к уровню качества, характерному для мастеров прошлого.

В книжном деле эти процессы проявляются в полной мере. Наиболее яркое проявление они получили в технологии «Books on Demand» , в соответствии с которой конкретная книга изготавливается в ответ на единичный спрос конкретного потребителя.

Учет индивидуальных требований потребителей находится в определенном противоречии с потенциальной прибыльностью производимого продукта. В традиционных производственных системах снижение затрат связано со стабильным и массовым выпуском продукции. Логистические принципы управления производственным процессом требуют соотнесения производственных затрат с результатами, полученными от реализации продукции.

Производственные предприятия должны уметь находить равновесие между товарами и услугами, производство которых приносит доход, и товарами, которые потребляют средства и ресурсы. Продукты могут не приносить доход по разным причинам. Например, новые товары, для признания которых покупателями требуется время, или, наоборот, товары, заканчивающие свой жизненный цикл, которые должны быть своевременно удалены с рынка. В связи с этим одной из основных задач планирования производства является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких - поддерживать, а каких - снижать, чтобы обеспечить сбалансированные материальные и финансовые потоки.

Одним из методов планирования сбалансированного портфеля товаров (услуг) является матрица Бостонской консультативной группы (см. разд. 3.7 , рис. 12
), которая широко используется в маркетинге.

Виды производственных логистических систем

Несмотря на то что логистика является молодой наукой, в ней накоплен солидный опыт разработки и внедрения производственных логистических систем. Различают два основных вида логистических систем : толкающие и тянущие. Эти типы систем действуют не только в производственной, но и в закупочной и распределительной областях логистики.

Отличительной особенностью систем подобного типа является то, что подача материалов с одной логистической операции на последующую осуществляется в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком, т.е. независимо от того, нужны ли эти материалы в данное время и в данном количестве на последующей технологической операции. Материальные ресурсы как бы «выталкиваются» из одного звена логистической системы в другое.

В распределительных системах этот принцип означает опережающее по отношению к спросу формирование товарных запасов в торговых предприятиях. Здесь более активной является роль поставщика. Такие системы поставок эффективны на рынках товаров, спрос на которые превышает предложение («рынок продавца»). Производитель в таких системах вынужден стимулировать продвижение продукции на рынок и ее продажу, устанавливая специальные скидки или создавая дополнительные запасы товаров в розничной торговле.

Основным недочетом «толкающей» системы является недостаточно быстрое отслеживание спроса, что ведет к необходимости создания страховых запасов, которые позволяют предотвратить сбои в производстве из-за изменения спроса. Страховые запасы ведут к замедлению оборачиваемости оборотных средств.

Основной положительный момент этой системы - устойчивость, надежность работы при резких колебаниях спроса или ненадежных поставщиках.

Это производственная система, в которой подача материалов с предшествующей технологической операции осуществляется по мере необходимости, а потому жесткий гра­фик отсутствует. В распределительной логистике это означает стратегию сбыта, направленную на опережающее стимулирование у потребителей спроса на продукцию. При такой системе запасы минимальны. Управление материальными потоками в этих условиях предъявляет повышенные требования к организации информационных потоков. Чем лучше они скоординированы, тем меньше производственные затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей логистической системы.

Тянущие системы предполагают более активную роль получателя продукции. Они эффективно действуют на рынках, где предложение превышает спрос ( «рынок покупателя»). Реализация этих систем в распределительной логистике предполагает масштабные рекламные кампании, которые проводит фирма-производитель. Реклама стимулирует спрос покупателей, которые запрашивают рекламируемые товары у розничных торговцев. Те обращаются к оптовикам, а последние - к производителям. Получается «вытягивание» товара у производителя на основе спроса, стимулируемого рекламой.

Упрощенно можно сказать, что система движения логистических потоков в соответствии с заказами покупателей - это тянущая система, а производство на склад - толкающая. В случае вытягивания ответственность за движение потоков лежит на конечном звене логистической цепи, так как оно определяет заказ. При выталкивании ответственность более равномерно распределяется между участниками логистической цепи, что снижает риск неверных решений, повышает устойчивость системы. Однако она становится менее гибкой, так как ухудшается «обратная связь» с последними звеньями логистической цепи.

К настоящему времени создано достаточно большое количество логистических систем, но все они базируются либо на принципе «выталкивания», либо на принципе «вытягивания» продукции по логистическим операциям.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные логистические производственные системы.

Это тянущая система. Основная идея системы - минимизация запасов на основе точной поставки продуктов в назначенное время в назначенном количестве.

Система «Точно в срок» возникла в конце 1950-х годов в японской автомобильной ком­пании «Тоёта Моторс» и дала значительный эффект. Внедрение этой логистической системы позволяет значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, а также снизить издержки.

Концепция «Точно в срок» основана на идее синхрониза­ции процессов доставки ресурсов с потребнос­тью в них . Основополагающим принципом является следующий: если есть график производственного процесса, то можно так организовать движение потоков, что все материалы и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства готовой продукции. Для этого требуется оперативная передача данных между подразделениями и координация поставщиков деталей. Поставка материальных ресурсов в необходимом количестве к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, обеспечивает ритмичность выпуска и повышение качества готовой продукции, существенно снижает запасы во всех звеньях логистической цепи. Высвобождаемые при этом складские помещения могут использоваться более эффективно.

Система «Точно в срок» кроме минимальных запасов характеризуется производством (поставками) небольших партий готовой продукции, длительными отношениями с небольшим количеством надежных поставщиков, философией всеобщего управления качеством, эффективным информационным обеспечением логистических процессов, высоким качеством логистического сервиса.

Все большее распространение в последние годы получает система «Стройное производство» («Lean production») . Свое название она получила потому, что нацелена на сокращение потребления ресурсов по сравнению с традиционными системами производства. Имеется в виду не только сокращение материальных ресурсов (меньше запасов), но и сокращение времени на производство единицы продукции, снижение потерь от брака и т.д.

Сущность данной системы выражается в творческом соединении таких компонентов, как:

высокое качество продукции (услуг);

уменьшение размеров производимых партий товаров и времени производства;

исключение бесполезных операций;

ориентация на использование высококвалифицированного персонала;

использование гибкого оборудования, требующего небольшого времени для переналадки.

В системе «Стройное производство» необходимыми операциями признаются операции преобразования (трансформации) сырья в готовую продукцию и транспортировки. В данной системе стремятся работать так, чтобы проверки качества работ проводить как можно реже (в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством), а операции «складирование» и «ожидание» вообще исключить. Таким образом, исключение бесполезных операций - девиз концепции «стройного производства» (рис. 22). Как видно из рисунка, если традиционная система производства предполагает 13 операций, то «Стройное производство» - шесть. Сокращение операций достигается ликвидацией таких ненужных действий, как задержки из-за несогласованности, контроль качества, транспортировка к месту складирования, складирование запасов и др.

Такой подход обеспечивает существенное сокращение логистических издержек и длительности производственного периода. Однако система «Стройное производство» предъявляет повышенные требования к партнерам предприятия (поставщикам и получателям). Отметим наиболее важные:

доставка ресурсов в соответствии с технологией «Точно в срок»;

ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества, иметь сертификаты, чтобы исключить входной контроль со стороны получателя;

цены на ресурсы должны быть как можно ниже с учетом длительных хозяйственных связей по поставкам, но стремление к снижению цен не должно преобладать над качеством ресурсов;

продавцы должны сопровождать поставки ресурсов документацией, подтверждающей контроль качества.

Это тянущая система. Ее отличительной чертой является то, что структурные подразделения фирмы не имеют жесткого графика производства, а организуют свою работу в соответствии с заказом подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственного процесса. Заказы передаются в виде карточек («канбан»), которые содержат информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Основным приоритетом является выполнение текущих заданий, поэтому рабочий день заканчивается только после их выполнения. Это требует разработки соответствующих принципов трудовых взаимоотношений между работодателем и работником. В данной системе запасы материалов (товаров) близки к нулевому значению. Управление материальными потоками в таких условиях требует соответствующей организации информационного потока. Чем лучше скоординированы материальные и информационные потоки, тем меньше затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей системы.

Это пример толкающей системы. В ней исходным является срок производства конечной продукции, затем определяются время и необходимое количество ресурсов для выполнения заказа. Система MRР была разработана в США в середине 1950-х годов. Поскольку действие системы предполагает обработку большого объема информации, распространение MRP получила лишь в 1970-е годы, что было связано с развитием вычислительной техники. Подобные системы в то же время были разработаны и применялись в военной промышленности СССР.

Основным недочетом MRP, как и всех толкающих систем, является недостаточно быстрое реагирование на изменение спроса, что вызывает необходимость страховых запасов. В связи с этим были предприняты попытки создания комбинированных систем на основе MRР и «Канбан», чтобы максимально использовать преимущества каждой из них и устранить недостатки, присущие каждой системе в отдельности. Обычно MRР используется для планирования закупок и продаж, а «Канбан» - для управления процессом производства.

В распределительной логистике системы, аналогичные MRP, называются системами планирования распределения продукции (Distribution requirements planning - DRP). DRP регулирует запасы товаров на складах оптовой и розничной торговой сети. Это позволяет уменьшить затраты на хранение и управление запасами, снизить их уровень, сократить транспортные затраты за счет разработки эффективных графиков доставки товаров; улучшить связь производственных звеньев логистических цепей с распределительными; повысить логистический сервис за счет уменьшения времени доставки и способности удовлетворять запросы потребителей.

Производственная логистика в издательском деле и полиграфии

Сфера производства в книжном деле представлена издательскими и полиграфическими предприятиями . В издательствах создается оригинал-макет книги, а на полиграфических предприятиях он тиражируется в количестве экземпляров, предназначенных для продажи.

В России действует около 6000 издательств, существенно различающихся по масштабам и направлениям деятельности. Типичным можно назвать издательство, выпускающее 10-30 названий в год. Постоянный штат сотрудников таких издательств - от 5 до 10 человек. В немногочисленных крупных издательствах работает от 100 до 200 человек. Существуют издательства, выполняющие весь цикл работ и даже имеющие в составе своих фирм полиграфические предприятия и распределительную сеть (например, фирмы «АСТ», «ИНФРА-М», «Терра» и др.).

При общей тенденции к укрупнению и универсализации появляются и развиваются специализированные издательства как по тематике выпускаемых изданий, так и по выполняемым видам работ. Так, например, из зарубежной практики к нам перешел такой вид издательских предприятий, как пекеджеры. Пекеджеры - это фирмы или отдельные лица, выполняющие только чисто издательские функции. Они разрабатывают идею новой книги, выполняют редакционную подготовку и передают идею издания или оригинал-макет другому издательству, которое берет на себя печать издания и реализацию тиража. Активно работает с пекеджерами, например, издательская группа «АСТ».

В нашей стране существует достаточно развитая издательская система, и это в первую очередь связано с тем, что книжные товары пользуются устойчивым спросом. Потребительский спрос на книжную продукцию зависит от распространенности чтения в обществе, его интенсивности, степени удовлетворения спроса домашними и общественными библиотеками, книжным рынком. Спрос на книжные товары в последние годы складывается под воздействием достаточно сложных и многочисленных факторов, проявляющихся в российской социальной, экономической и политической жизни, хотя чтение книг продолжает занимать значительное место в структуре свободного времени россиянина. Следует отметить, что книжное дело достаточно успешно удовлетворяет предъявляемый объем платежеспособного спроса. Происходит это в основном за счет расширения тематики выпускаемых книг, роста количества названий. Современный книжный рынок - это насыщенный рынок. Специалисты отмечают, что лишь в отдельных регионах страны еще существует неудовлетворенный спрос. Но это не меняет общей картины отрасли, действующей в условиях диктата покупателя и жесткой конкуренции.

В книжном деле мы видим те же тенденции, которые характерны для современного производства. Идут процессы индивидуализации продукции - сокращение тиражей, их допечатки по мере необходимости, поставка в торговую сеть все более мелкими партиями, возврат не проданных в установленный срок книг из торговой сети издательству и т.д. В этих условиях, как показывает мировой опыт, эффективное функционирование книжного производства невозможно без применения логистики, без оптимизации экономических потоков.

Следует учитывать влияние информатизации общества на книжный рынок. Влияние электронных изданий пока невелико, но тенденции их развития должны тщательно анализироваться, прежде всего для того, чтобы книжное дело сумело не только адаптироваться к их существованию, но и извлечь преимущества. Такой процесс адаптации и усвоения опыта книжное дело переживает по отношению к периодическим изданиям. На рынке информации периодика привлекает потребителей оперативностью, сжатостью, легкостью подачи материалов, разнообразием изданий. Учитывая эти преимущества, издательства стремятся к сокращению сроков производства изданий за счет привлечения постоянных авторов, которые могут гибко реагировать на спрос читателей, ускорения поступления книги к читателю благодаря отлаженным связям с полиграфией и книжной торговлей, т.е. выстраиванию эффективных логистических цепей, обеспечивающих оперативное продвижение товаров.

Другим направлением развития книжного производства является вхождение издательского бизнеса в информационный бизнес . Этот процесс идет на фоне концентрации производства, укрупнения предприятий. В рамках одной фирмы сосредоточиваются все цепочки подготовки информации - в виде книг, CD-ROM, телефильма, видео- и аудиокассет - и доведения ее до потребителей. В такой цепочке переработки информации издательства становятся источниками тем и сюжетов, которые затем используются на телевидении, в видеобизнесе и т.д. В связи с этим предприниматели информационного бизнеса стали относиться к издательствам не как к конкурентам, а как к поставщикам информации и вкладывать капиталы в книгоиздательское дело.

С другой стороны, как показывает зарубежная практика, на одних доходах от продажи своей продукции большинство издательств не смогло бы выжить. Многие из них получают значительные доходы за уступку прав на перевод произведения на другие языки, инсценировки на радио или телевидении, выпуск аудио- и видеокассет и т.д. Доходы от уступки прав могут быть вполне сравнимы с прибылями от основной издательской деятельности.

Специалисты отмечают, что роль издателя в будущем должна возрасти и заключаться в разработке идей, поиске авторов для воплощения этих идей в виде различных информационных продуктов - книг, периодических изданий, видеофильмов, телефильмов, компакт-дисков, компьютерных программ и т.д. Издатель будет открывать, отбирать, улучшать, представлять и распро-странять информацию и продукты интеллектуального творчества, выбирать формы, в каких они будут представлены. Эта тенденция отвечает потребностям современного рынка во все более точном, «персональном» учете запросов покупателей, их требований не только к содержанию произведений, но и к форме его подачи.

Одним из перспективных направлений развития издатель-ского дела является печать мини-тиражей или отдельных экземпляров книг по индивидуальному заказу клиента. Эта технология получила название «Books on Demand» (книги по заказу). В прошлом печать книг малыми тиражами создавала проблемы не только для издателей и полиграфистов, не менее сложной была и реализация малотиражных изданий. Современные Интернет-технологии помогают решить и эту проблему. Сбор тиража может производиться через Интернет, что позволяет установить точное количество покупателей. При этом книга, нашедшая лишь одного покупателя, все равно может быть отпечатана по его заказу в одном экземпляре. Реализацию этой возможности обеспечивает цифровая печать.

Цифровая печать в полиграфии - это технология «компьютер - печатная машина». Цифровая печать дает возможность:

изготавливать небольшие тиражи;

печатать продукцию по мере поступления заказов от издателя или продавца книг;

печатать переменные данные, т.е. индивидуальные текстовые и иллюстрационные материалы для каждого экземпляра (например, значительная часть документа может быть изменена в соответствии с интересами читателей).

В мировом книгоиздательском деле, как и во многих других сферах производства, выделяются две тенденции :

создание элитарной книжной продукции , например, с использованием ручного набора и верстки, высококачественной бумаги, роскошных переплетов и т.д.;

демократизация продукции - массовый выпуск дешевых и сверхдешевых изданий, которые тем не менее имеют высокое качество редакционной подготовки, печати и дизайна, снабжены хорошо продуманным справочным аппаратом, имеют удобный формат.

Повышение требований потребителей к качеству издательской продукции обусловливает и рост требований к профессионализму, мастерству издателя. Современный книгоиздатель говорит о себе следующим образом: «Издатель - это тот, кто издает то, за что он может отвечать как издатель . То есть может ответить на вопрос: почему ты это издаешь, с какой целью и какую линию издательской политики этим произведением ты хочешь выстроить. Надо учитывать одновременно и творческую оригинальность книжного проекта, и коммерческую его сторону».

Полный издательский производственный цикл включает следующие компоненты:

Подробнее поток работ в издательском процессе можно расписать следующим образом:

Выясним, из каких источников поступают рукописи в издательство (т.е. как формируется издательский портфель), основываясь на результатах опроса издателей деловой литературы:

большинство издателей (54%) используют пассивный метод ожидания предложений рукописей, поступающих от авторов;

немногим более трети опрошенных (37%) проводят активный поиск новых авторов;

сотрудничают с зарубежными издательствами и литературными агентствами на предмет приобретения авторских прав - 31%.

При решении вопроса «что издавать» издателей прежде всего волнует:

актуальность будущей книги (60% опрошенных);

предполагаемая коммерческая выгода (31%).

Является важнейшей частью издательской деятельности, во многом определяющей ее последующий успех. Рукописи в издательство поступают как от авторов, с которыми ранее сотрудничали, так и в основном от неизвестных авторов. Зарубежный опыт показывает, что среднее издательство художественной литературы, выпускающее в год порядка 50 названий, получает ежегодно 2-4 тыс. рукописей от неизвестных авторов. Отсюда понятно, как важно выявить из этого огромного массива предложений те, которые принесут издательству и автору успех. Первое прочтение рукописи делается на предмет принципиальной возможности ее публикации в издательстве, т.е. соответствия профилю издательства, его потребностям на данный момент, а также, естественно, соответствия требованиям, предъявляемым к литературному произведению. Тексты, прошедшие первичный отбор, подвергаются углубленному анализу. С этой целью их могут читать другие работники издательства. Окончательное решение о публикации текста принимает, как правило, издатель лично или совместно с руководителем серии.

Как показывает зарубежный опыт, таким путем в издательства попадает в среднем лишь 10 % издающихся книг. И хотя эта доля невелика, данный источник очень важен, поскольку таким образом издательство открывает для себя новых авторов. Постоянные же авторы работают с издательством обычно по контракту. Тем не менее созданные ими рукописи должны подвергаться столь же тщательному анализу, что и произведения неизвестных авторов.

Для Европы характерно сотрудничество даже знаменитых авторов с одним, «своим» издательством. Переход известного автора от одного издателя к другому - явление исключительное, связанное с какими-то особыми обстоятельствами. В США автор может быть независимым и каждую свою новую книгу выставлять на аукцион издателей, таким образом, получая максимальный гонорар.

Часто зарубежный издатель заказывает книгу или подсказывает автору идею. Особенно это характерно для специализированных издательств. Издательства, прекрасно зная свой достаточно узкий рынок, не дожидаются предложений от авторов, а заказывают именно то, что им сейчас нужно. Но даже и в зарубежных издательствах художественной литературы на заказанные авторам книги приходится до половины выпуска.

Еще один путь поступления рукописи - от литературных агентов. Особенно значим этот источник для издательского дела США и Великобритании. Литературные агенты являются посредниками между авторами и издателями. Их немного, они хорошо известны издателям, поэтому книги, которые они предлагают, считаются как бы отвечающими определенному уровню качества. Практика обращения к литературным агентам будет развиваться и в отечественном книжном деле.

Приступая к подготовке рукописи к печати, издатель прежде всего должен определить внешний облик книги (формат, переплет, тип бумаги, шрифт, способ печати и т.д.) и тираж. Первый вопрос решают редакционная, маркетинговая и экономическая службы издательства. От правильного решения этого вопроса во многом зависит, как будет воспринята книга потенциальным покупателем.

Одним из важнейших вопросов издательской деятельности является правильное определение тиража . Здесь в полной мере проявляются результаты маркетинговых исследований книжного рынка. При определении тиража следует стремиться, с одной стороны, к тому, чтобы избежать нерентабельных допечаток (во всяком случае, вскоре после выпуска начального тиража), а с другой - неразошедшихся остатков тиража. Если тираж был недостаточным, то в этом случае издательство понесет убытки, так как исчезновение даже на некоторое время книги с полок книжных магазинов резко снижает интерес к ней у покупателей. Слишком большой начальный тираж, даже если он со временем разойдется, тоже имеет свои отрицательные стороны: хранение его длительное время на складе может обойтись дороже, чем допечатка. Современные издатели осторожно подходят к определению тиража, сейчас большие начальные тиражи печатаются чрезвычайно редко, в тех случаях, когда книга гарантированно станет бестселлером.

Тираж дорогостоящих издательских проектов, как правило, основывается на данных предварительно проведенного специального маркетингового исследования, решение принимается на уровне высшего руководства издательства. Выпуск массовых изданий планируется по уровню продаж аналогичной тематики. Выпускаются такие издания пробными тиражами (3, 5, реже 10 тыс. экземпляров), затем при необходимости делается допечатка. В современном российском книгоиздании допечатки тиражей обычно практикуют крупные и средние издательства.

Сохраняемые в электронном виде оригиналы-макеты наиболее продаваемых изданий могут быть допечатаны по срочному заказу в течение недели для черно-белых изданий и в течение месяца-двух в России или за рубежом для более сложных цветных изданий. Необходимо отметить, что практика допечаток не получила достаточного развития прежде всего потому, что издательства пока еще не имеют отлаженных каналов поступления информации о ходе реализации книги в различных регионах и торговых точках, на основе которой они могли бы принять своевременное решение о допечатке.

Оригиналы-макеты крупные издательства готовят сами с помощью компьютерных систем, средние и малые издательства чаще прибегают к услугам сервисных фирм.

Когда оригинал-макет издания готов (а иногда и на более ранней стадии), издательство определяет, какой типографии будет сделан заказ на печать тиража . При этом учитываются возможные сроки исполнения заказа, качество полиграфических услуг, технические возможности типографии, цены на услуги типографий. То есть здесь решается та же задача выбора партнера, о которой мы говорили в разд. 5.2 применительно к выбору поставщика. Многие издательства имеют достаточно стабильные связи с полиграфическими предприятиями.

Кратко охарактеризуем состояние полиграфической промышленности , которая обеспечивает своевременность и качество полиграфического исполнения книжной продукции. Но прежде обозначим основные тенденции в бумагоделательном производстве, так как оно нередко становилось ограничителем или «узким местом», отрицательно сказывавшимся на общем уровне развития книгоиздательского дела в стране.

В целом в настоящее время качество отечественной бумаги не удовлетворяет ее потребителей. Отстает от мирового уровня качество офсетных сортов печатной бумаги, а мелованную бумагу хорошего качества в России практически не производят. Это, естественно, не может не сказываться отрицательно на потребительском качестве издательской продукции, вынуждая в ряде случаев закупать импортную бумагу.

Кроме того, в России ощущается дефицит бумаги для книжного производства. Потребность в ней растет, а мощности целлюлозно-бумажных комбинатов не увеличиваются. Это связано с тем, что развитие бумагоделательных предприятий требует значительных капиталовложений. Усугубляет проблему и то, что бумажники стремятся лучшие сорта своей продукции продавать за рубеж, а российские предприятия обеспечиваются по остаточному принципу и к тому же им предлагается бумага не лучшего качества.

Издательство может использовать два пути для обеспечения своих потребностей в бумаге:

приобретать бумагу самостоятельно, а затем передавать ее в типографию для печати тиража;

печатать тираж на бумаге, имеющейся у полиграфического предприятия.

Полиграфические предприятия стремятся предоставить своим заказчикам-издательствам максимум услуг, в том числе обеспечивая их бумагой. Это выгодно и для издательства, и для типографии, так как типография может закупить большой объем бумаги, получив от поставщиков значительные ценовые скидки.

По мнению специалистов, главной проблемой во взаимоотношениях фирм, занимающихся продажей бумаги, и их покупателей - издательств и типографий - является недостаточный уровень услуг, оказываемых продавцами. Причина в том, что в сфере продаж бумаги в настоящее время сложился дефицитный рынок, т.е. «рынок продавца». В этих условиях нередко занижаются требования к качеству бумаги, целлюлозно-бумажные комбинаты отказываются принимать от покупателей бракованную продукцию. Возникают осложнения с оперативным исполнением заказов покупателей, которые связаны не с проблемами доставки, а с отсутствием требуемых сортов бумаги на складах производителя. В свою очередь производители бумаги ссылаются на то, что у них существует масса проблем, связанных не только с недостатком мощностей по производству бумаги и устарелостью оборудования, но и с нехваткой сырья, электроэнергии и т.д.

Таким образом, логистическая цепь и взаимосвязи ее звеньев на стадии производства и поставок бумаги достаточно сложны и нуждаются в модернизации. Кроме инвестиционных и технологических проблем существуют и чисто логистические. Так, например, поставщики бумаги отмечают, что качество обслуживания покупателей бумаги было бы выше, если бы существовало более тесное взаимодействие между этими звеньями. Поставщикам хотелось бы, чтобы клиенты заранее сообщали им о своих потребностях. Этому мешает недостаточно четкое взаимодействие последующих звеньев логистической цепи: типография - ее заказчики. Полиграфические предприятия часто не могут прогнозировать свои потребности в бумаге, потому что у них нет стабильных заказов или их взаимоотношения с издательствами не предполагают опережающего информирования последними о потребностях в бумаге.

Поставщики бумаги стремятся строить свою работу на логистических принципах, повышать уровень обслуживания клиентов, однако отмеченные выше проблемы мешают этому. Вряд ли можно назвать такие фирмы, которые предлагали бы своим клиентам широкий ассортимент сортов бумаги, способный удовлетворить требованиям любого издательства или типографии, при этом скорость выполнения заказа клиента измерялась бы часами. Поставщики бумаги осознают, что для того чтобы обеспечить такой уровень логистики, им еще требуется многое сделать: улучшать связи с производителями бумаги, развивать современные складские комплексы, расширять дополнительные услуги клиентам (например, нарезку бумаги требуемого формата) и т.д.

Особенностью российской полиграфической промышленности является то, что здесь велика доля государственных предприятий . Они составляли на начало 2000 г. около 40%. К числу государственных относятся крупнейшие типографии, поэтому основная часть тиража книжной продукции изготавливается на них. Следует учитывать, что эти предприятия существуют уже давно. Они создавались в других социально-экономических условиях, в советскую эпоху, когда ориентировались на печать больших тиражей. Достаточно сказать, что в начале 1990-х годов средний тираж книг приближался к 50 тыс. экземпляров, а сейчас он составляет менее 9 тыс. Столь значительное сокращение тиражей, повышение требований к качеству и оперативности полиграфических услуг требуют не только переоснащения производства современным полиграфическим оборудованием, но и выстраивания производственного процесса на новых логистических принципах. Однако эти процессы в государственной полиграфии идут медленно. Объясняется это, с одной стороны, необходимостью крупных инвестиций при не очень высокой рентабельности полиграфического производства, что сдерживает приток частного капитала в полиграфию. С другой стороны, менеджеры государственных предприятий не слишком активно осваивают производственную логистику и другие новейшие достижения. Следует отметить также и то, что на полиграфических предприятиях используется в основном импортное оборудование. Отечественное полиграфическое машиностроение никогда не было передовым. И в советские времена основной комплекс печатных машин и переплетного оборудования закупался за рубежом. Те модели полиграфического оборудования, которые разрабатываются сегодня на российских заводах, не удовлетворяют полиграфистов по главным параметрам: производительности, надежности, гибкости и др. По мнению специалистов, в области полиграфического машиностроения наша страна вряд ли в ближайшее время может составить конкуренцию западным производителям.

В полиграфии достаточно высок уровень концентрации производства . На 10 крупнейших предприятиях производится более 40% объема печатной продукции, выпущенной типографиями, подведомственными Министерству РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Еще выше концентрация производства в секторе книжной продукции: 7 предприятий выпускают 53,5% листажа книг и брошюр. На долю Чеховского полиграфкомбината приходится 76,2% всей производимой в нашей стране журнальной продукции. Крупнейшими полиграфическими предприятиями являются «Первая Образцовая типография» (Москва), полиграфический комбинат «Детская литература» (Тверь), Чеховский полиграфический комбинат, полиграфическая фирма «Красный пролетарий», ОАО «Молодая гвардия», Смоленский полиграфический комбинат и др.

Важной тенденцией является рост числа негосударственных полиграфических предприятий. Многие из них создавались в последнее десятилетие и имеют не только современное оборудование, но и современный менеджмент. Они вышли на высокий уровень качества полиграфических работ.

В целом в полиграфической промышленности наблюдается избыток полиграфических мощностей. Практически лишь наполовину задействовано оборудование для печати книг и газет, еще меньше - для изобразительно-этикеточной, бланочной и прочей печатной продукции. Это связано в первую очередь с сокращением тиражей выпускаемых изданий, а также с размещением некоторыми издательствами своих заказов на печать тиражей в зарубежных типографиях. Избыток предложения полиграфических услуг по сравнению со спросом на них ставит полиграфические предприятия в сложное положение, когда они вынуждены соглашаться на выполнение работ на невыгодных для них условиях.

Последовательность выполнения логистических операций при производстве издательской продукции представлена на рис. 23. При изготовлении брошюр и листовой продукции часть послепечатных операций (приклейка форзацев, вставка блока и др.) не выполняется. В современных системах часть допечатных операций может отсутствовать. Прежде всего это характерно для цифровой печати.

Процесс цифровой печати имеет следующие особенности:

исключены процессы изготовления фотоформ и печатных форм;

печать тиража происходит непосредственно с компьютера;

возможен переход в процессе печати от одной работы к другой без остановки машины и практически без отходов материалов.

С хорошим уровнем качества могут выполнить многие российские типографии, поэтому развивается тенденция более тесного и постоянного сотрудничества издателей с отечественными полиграфистами. Правда, есть примеры обращения к зарубежной полиграфической базе по причинам, непосредственно не связанным с качеством полиграфических работ. Так, например, издательство «Терра» для того, чтобы сократить почтовые расходы при рассылке книг по почте покупателям книжного клуба, печатает за рубежом черно-белые книги, потому что использует так называемые «пухлые», т.е. более легкие сорта бумаги, которые у нас пока не производят в достаточном ассортименте и объеме. Однако некоторые российские бумажные комбинаты начинают осваивать выпуск аналогичных сортов бумаги.

Качественная печать цветных изданий , в том числе журналов и газет, является для многих отечественных полиграфических предприятий пока еще недостижимой. В связи с этим существует острая необходимость освоения современного рынка цветной печати, а также повышения гибкости полиграфических услуг, мобильности полиграфических процессов. В отличие от издательского дела и книжной торговли полиграфическая промышленность действует в условиях конкуренции с зарубежными предприятиями. Понимая это, руководители передовых полиграфических предприятий стремятся развивать свои конкурентные преимущества, одним из которых является сокращение скорости выполнения заказов. Сегодня печать тиража черно-белого издания занимает менее месяца. Сокращение сроков выпуска изданий стало возможным в результате активного внедрения компьютерных систем. Особенно значительные успехи достигнуты в компьютеризации допечатных процессов (создание оригинала-макета). Кроме того, все чаще эти процессы выполняются в издательствах или сервисных фирмах.

Быстрое изменение конъюнктуры книжного рынка, развитие возможностей быстрого реагирования на эти изменения ведут к повышению динамичности книжного дела. Это выражается, в частности, в том, что издательства перешли в основном на полугодовой цикл планирования своей деятельности. Они ориентируются на то, чтобы представить свои новинки на весенних и осенних российских и зарубежных книжных ярмарках.

Мы рассмотрели производственную логистику на примере издательской и полиграфической деятельности, однако следует помнить, что и в книготорговых предприятиях также движутся внутренние материальные и другие экономические потоки (информационные, финансовые, кадровые). Здесь они связаны не с производством книжных товаров, которые поступают в книжную торговлю уже готовыми к продаже (за исключением предпродажной подготовки), а с процессом создания книготорговых услуг. Кратко опишем, как движутся материальные потоки в современном розничном книготорговом предприятии.

В результате операций закупочной логистики книжные товары поступают от поставщиков в книжный магазин в определенном количестве и в установленные сроки. Товары сопровождаются соответствующей информацией в бумажной и электронной форме. Прием товаров производится с применением лазерных считывающих устройств по штрих-кодам. Определение количества экземпляров книг, которое необходимо передать в торговый зал, выполняется автоматически с помощью компьютерной системы. Перед подачей в торговый зал книги, которые не прошли у поставщиков предпродажную подготовку, проходят ее в книжном магазине. Предпродажная подготовка включает печать этикеток штрих-кода, наклейку их на товар, вклейку защитной этикетки. В торговом зале книги размещаются на торговом оборудовании, далее происходит процесс ознакомления с ними покупателей, а затем оказание покупателям услуг в процессе продажи книг. При оплате покупки книг осуществляется регистрация продажи кассовым модулем. Информация о продажах накапливается, анализируется и используется для управления логистическими потоками. Подробнее логистический процесс продажи книжных товаров изложен в главе «Логистика розничной продажи».

Логистика ценообразования в книжном деле

На движение материальных потоков в сфере производства значительное влияние оказывают цены на используемые сырье и материалы, а также цены на услуги (например, транспортные тарифы, тарифы на электроэнергию и т.д.). В результате переработки сырья и производства продукции (услуг) производитель имеет на выходе из логистической системы товары, предназначенные для продажи. Для того чтобы успешно осуществить их продажу и получить необходимые средства для продолжения производства, предприниматель должен правильно установить цены на произведенные им товары.

Основная задача логистики ценообразования - обеспечить предприятию получение максимальной (текущей или перспективной) прибыли за счет установления цен, в которых учитывались бы спрос на продаваемые товары (услуги), конкуренция, издержки и другие факторы, что позволило бы оптимизировать движение всех видов потоков .

Качество товара и услуги, способы продажи, затраты на производство и продвижение - все это влияет на стоимость продукции, а следовательно, и на цену, которую заплатит потребитель. При этом цена должна быть приемлемой для потребителя, иначе не будет обеспечен необходимый объем продаж. Поэтому нужно достаточно точно знать, с одной стороны, какой уровень качества товаров, услуг по их распределению и продвижению хочет получить потребитель, а с другой стороны, какую цену он готов заплатить за эти товары и услуги. Такую информацию специалисты по логистике получают из маркетинговых исследований.

Задача логиста, основываясь на этих данных, спрогнозировать основные параметры потоков товаров при разных уровнях цен: скорость движения, мощность потоков, эффективность использования каналов движения и т.д. Здесь учитывается такой показатель, как ценовая эластичность спроса. ).

Ценовая эластичность спроса на книги определяется полезностью книги для покупателя и возможностью замены ее как на аналогичную по содержанию, так и на другой вид носителя информации (журнал, электронная книга, сетевая книга и т.д.).

Известно, что максимальная прибыль достигается не за счет установления высокой цены на товар, а за счет оптимального баланса между ценой и объемом продаж. Для того чтобы определить оптимальное значение цен на производимые товары (услуги), необходимо использовать логистический подход. В соответствии с ним необходимо проследить, как складываются цены на всех этапах продвижения: от момента закупки сырья до конечной розничной цены, которую будет платить покупатель в книжном магазине. При этом необходимо учитывать следующее:

Цены влияют на скорость и другие характеристики товарных потоков на всех этапах их движения. Можно выделить три основных этапа товародвижения (подробнее о каналах товародвижения будет идти речь в следующей главе): производство, оптовая торговля, розничная торговля. Соответственно выделяют цены производителя (издательская цена), оптовика (оптовая цена) и розничного предприятия (розничная или конечная цена). При каждом переходе к следующему этапу товародвижения (при каждой транзакции) цена возрастает.

Компании-производители заинтересованы в том, чтобы контролировать цены на всем протяжении цепи. Это понятно, так как, зная конечную цену, они могут намного точнее определять объем спроса и продаж. Добиться контроля над ценами в логистической цепи производитель (издатель) может двумя путями: иметь собственную оптовую и розничную книготорговую сеть или заключить соглашения с предприятиями книжной торговли о продаже книг по ценам, установленным самим издательством. И тот, и другой путь легче осуществить крупным фирмам. Некоторым из них удается контролировать только оптовую цену, но есть примеры более активной политики ценообразования на всем пути движения книжных товаров.

Таким образом, логистика ценообразования начинается на этапе закупочной логистики (цены на сырье и материалы), переходит в сферу производства, где складывается цена производителя на готовую продукцию, и продолжается в сфере распределения, где, как мы увидим далее, цены существенно увеличиваются.

Каждый производитель товаров и услуг формирует и осуществляет свою собственную политику в области цен исходя из миссии фирмы, ее целей и задач на рынке. Какие покупательские группы и какими по уровню качества товарами (услугами) стремится обслуживать производитель - от этого зависит логистика ценообразования. Однако нельзя не учитывать внешние по отношению к логистической производственной системе социальные, экономические, культурные и прочие факторы. Определяющими для логистики ценообразования в книжном деле нашей страны служат экономические факторы, в первую очередь - платежеспособный спрос населения. Именно платеже-способный спрос является сейчас тем «узким местом», которое сдерживает рост выпуска и продаж книжных товаров. Исходя из этого, издатели и книготорговцы стремятся по возможности сдерживать рост цен на книги. Издатели вынуждены занижать гонорары авторам, сокращать до минимума редакционные расходы, печатать книги на дешевых сортах бумаги и т.д.

Издатель в большинстве случаев остается хозяином своей продукции вплоть до момента, когда она приобретается конечным потребителем. Поэтому естественно стремление издателя назначать конечную розничную цену. За рубежом такая практика получила название «твердых цен», т.е. единых неизменных цен, по которым книга продается конечному потребителю. В тех странах, где цены на книги свободные (США, Канада, Велико-британия и др.), установленные издателем цены считаются рекомендуемыми, поэтому с них можно делать скидки покупателям. Устанавливать цены выше рекомендуемых в условиях жесткой конкуренции и насыщенности книжного рынка розничные книготорговцы не могут. Крупные книготорговые предприятия - книготорговые сети, книжные отделы супермаркетов и т.д. - продают книги со скидками (т.е. ниже рекомендуемых). Такой политикой ценообразования они стремятся увеличить объем продаж. В зарубежном книжном деле ведется оживленная дискуссия о необходимости сохранения «твердых цен». Ее сторонники убеждены в том, что «твердые цены» позволяют сохранять мелкие книжные магазины, а их наличие обеспечивает свободу конкуренции и доступность книг для населения.

Крупные книготорговые фирмы используют книжные клубы для обхода соглашения о «твердых ценах». В странах, где действует соглашение о «твердых ценах» (Германия, Франция), через книжные клубы продается большое количество книг по цене как минимум на 25 % ниже розничной в книжном магазине. В Германии через книжные клубы продается 25 % общего оборота розничной книжной торговли, во Франции - около 11 %.

Не участвуют в соглашении о «твердых ценах» и предприятия некнижной торговли - книжные отделы универмагов и супермаркетов. Эти магазины строят свою политику в книготорговле на продаже ограниченного ассортимента бестселлеров по низким ценам, получая таким образом большие объемы продаж. Доля супермаркетов в обороте розничной книжной торговли западных стран увеличивается. Как правило, торгуют со скидкой и магазины крупных книготорговых сетей.

Рассмотрим основные составляющие розничной цены книги . Как мы уже отмечали, розничная цена складывается из цены производителя, к которой добавляется цена услуг оптовика и цена услуг розничного торговца. Таким образом, розничная цена имеет вид:

Ц р = Ц и + Ц о + Ц у,

где Ц р - розничная цена книги; Ц и - издательская цена; Ц о - цена услуг, оказанных оптовиком; Ц у - цена услуг розничного книготорговца.

Издатель должен рассчитать предполагаемую цену издания до начала работ по его выпуску (рис. 25
). Проведя маркетинговые исследования и проанализировав установившиеся на рынке цены на аналогичные книги, а также цены конкурентов, издательство определяет, каким тиражом выпускать издание и на какой срок реализации тиража следует ориентироваться. Рассчитав на основе этих данных цену, издатель анализирует ее с точки зрения того, насколько она отвечает миссии фирмы, маркетинговой и логистической стратегии. Если требуется уменьшить цену, то изыскиваются возможности снижения затрат или прибыли. При допустимости увеличения цены издания выбирают путь повышения его качества (и соответственно связанных с этим затрат) или прибыли. Таким образом устанавливается окончательная издательская цена.

На разных этапах деятельности фирмы при изменении внешних факторов издательство или книготорговое предприятие может придерживаться разных стратегий ценообразования. В маркетинге различают основные стратегии ценообразования: следование за ценами конкурентов, установление цен ниже цен конкурентов для проникновения на рынок, завышение цен на новые товары, не имеющие конкурентов.

Издательская цена складывается из следующих компонентов:

стоимость рукописи (авторский гонорар). В настоящее время практикуются две формы авторского гонорара: фиксированная плата вне зависимости от расходимости издания; отчисления автору в виде доли цены каждой проданной книги (роялти);

редакционно-издательские расходы (расходы по подготовке рукописи к печати);

расходы на полиграфические работы (полиграфическое воспроизведение оригинала-макета и печать тиража), включая расходы на материалы (бумага, переплетные материалы, краска и др.);

расходы по продвижению и распространению издания : складские, транспортные расходы, оплата труда складских и транспортных работников, торговых агентов (последние - обычно в виде процента от реализованных договоров на продажу издания), расходы на возврат непроданной книжной продукции, расходы на рекламу и стимулирование сбыта;

накладные расходы издательства (аренда помещений, коммунальные платежи, административные расходы);

прибыль издательства .

Авторский гонорар (если он фиксированный), редакционно-издательские расходы, накладные и часть расходов на рекламу и продвижение называют «условно-постоянными», т.е. не зависящими от тиража. Расходы на полиграфические материалы, полиграфическое исполнение, распространение книжных товаров - «условно-переменными», т.е. растущими при увеличении тиража.

Хотя каждое издательство и книготорговое предприятие придерживаются своей собственной логистики ценообразования, однако в условиях насыщенного рынка уровень цен стабилизируется. Поэтому, зная издательскую цену, можно достаточно точно определить, по какой цене книга будет продаваться как в оптовом, так и в розничном звеньях.

Оптовым покупателям издательства могут предоставлять систему скидок с издательской цены. Таким способом стимулируются закупки товаров на выгодных для издательства условиях. Существуют следующие виды скидок оптовым покупателям :

В дальнейшем диапазон и виды скидок, видимо, будут расширяться. Ориентируясь на зарубежный опыт, можно предположить предоставление скидок библиотекам, учебным заведениям, книжным клубам, скидок благотворительного характера и т.п.

Цена оптового книготорговца складывается из цены, по которой он приобрел товар у издателя, и цены оказанных им услуг (хранение, доставка, комплектование партий и т.д.). Цена услуг оптовика включает его затраты и прибыль. Так же как и в издательской деятельности, цены на оптовые услуги устанавливаются с учетом философии развития фирмы, выбранной стратегии ценообразования. Основными видами расходов оптового книготорговца являются: складские, транспортные, расходы на обработку и выполнение заказов покупателей, рекламу и продвижение, оплата труда работников, накладные расходы.

И наконец, розничный книготорговец добавляет к цене книжных товаров свою часть, формируя розничную цену, по которой книгу приобретает потребитель. Цена услуг розничного книготорговца формируется аналогично. Состав затрат (издержек обращения) в розничной торговле незначительно отличается по сравнению с оптовой, однако доля различных видов затрат в общих издержках может быть иной.

Как уже отмечалось, все большее внимание в книжном деле уделяется согласованию ценовой политики, применяемой различными звеньями логистической цепи. При этом широко используются логистические концепции общих затрат, компромиссов, интеграции и координации деятельности, всеобщего управления качеством.