Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Самой обобщающей классификацией проблем является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1) Хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих, в конце концов, численные оценки;

2) Неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3) Слабоструктурированные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Другой вариант возможной классификации представлен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Рассмотрим классификацию более подробно.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий – планирующие решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам управления организации, (например совершенствованию организационной структуры управления) – это организационные управленческие решения . Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации – это активизирующие управленческие решения. Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации, (например, решения связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики организации, изменениями в штатном расписании). Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития (например, решения о методике проведения внутреннего аудита, бухучета и контроля исполнения распоряжений). Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о своей поездке на экономический форум в г. Давос).

Процесс организации разработки и реорганизации управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма характерен для организаций. Данный подход требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений требуется меньше времени. Разработчик данного вида решений несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При данном подходе увеличивается время подготовки решения. Данный подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческих решений и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов. Корпоративными называют решения , которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально (т.е. часть решения принимается отдельным лицом).

Причины, влияющие на разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но сводятся к двум группам: неожиданные и плановые . К неожиданным управленческим решениям относятся ситуационные и инициативные, а к плановым – решения по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные решения вызываются событиями, которые могут нарушить запланированный ход деятельности организации. Решения данного вида относятся к повседневным решениям руководителя. Инициативные решения – это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий. Данные решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей – в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяются соответствующими регламентами. Программные управленческие решения представляют собой программно-целевой технологический процесс, по которому руководитель в заданное время должен принимать решение о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные управленческие решения – более устойчивые по времени, чем программные, связаны с календарными датами, (например, к весне – подготовка графика отпусков, к осени решения о проведении работ по утеплению помещений и т.д.).

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в организации. Традиционные решения - это решения, встречавшиеся ранее в практике управления. В данном случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетрадиционными называют такие решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив. Инновационные решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у нетрадиционных.

Масштаб воздействия управленческих решений может ограничиваться одним человеком, одним коллективом или это весь коллектив организации. Каждое решения имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческих решений. Если решения разрабатываются для обязательного исполнения всем персоналом - такие решения называются общими. А частным называется решение , разработанное для одного человека (например, неэтично объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников организации, а вот вынесение благодарности работнику целесообразно довести до сведения всех сотрудников).

Время действия решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные управленческие решения . Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5...10 лет) с охватом ключевых стратегических решений и разрабатываются на меньшей период (1...3 года) с хватом части ключевых элементов организации. Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

По срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения . Результаты осуществления перспективных долгосрочных решений могут быть на несколько лет. Если же между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно коротких срок - решение будет краткосрочным.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные . Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди обычно до принятия решения имеют сформулированную идею. Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказывается недостаточно обоснованным и надежным, т.е. принимаются "рывками". Инертные решения – результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

По методам обработки информации решения подразделяются на алгоритмические и эвристические . Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных (например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам). Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений - трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как комфортность на рабочем месте: свет, тепло и т.п. Простые управленческие решения обычно сравниваются по одному критерию и называются однокритериальными, а сложные - по нескольким и называются соответственно многокритериальными .

По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на решения нацеленные, на внутреннюю или внешнюю среду организации, т.е. внутренние и внешние решения .

По форме принятия управленческие решения могут быть единоличными и коллегиальными . Единоличными называются решения, которые принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы специалистов).

По сфере воздействия подразделяют управленческие решения на глобальные и локальные . Решения, которые сказываются на каком-либо одном подразделении организации или нескольких, называются локальными, а решения, влияющие на работу организации в целом, называются глобальными.

Способ фиксации управленческих решений может быть устный или письменный . Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях неопределенности и риска). Детерминированные решения принимаются при наличии полной достоверной информации в отношении решаемой проблемы (например, решение о выпуске нового вида товара предполагает, что руководитель знает (на ближайшую перспективу) уровень производства, так как стоимость арендной платы, строительных материалов и рабочей силы можно рассчитать достаточно точно). К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся информации о проблеме, то можно попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. Когда не хватает времени и/или средств то сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными принципами и классификационными признаками.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческим решениям и обеспечивающими разумную эффективность их реализации и понимание исполнителями, являются выполняемость (реальность); своевременность; системность (взаимосвязанность с другими решениями); рациональность (эффективность, оптимальность); законность (обоснованность); полномочность (соответствие уровню прав); непротиворечивость; преемственность (связь с предыдущими решениями); простота; ясность; краткость изложения .

Если управленческое решение рассматривать как результат управленческой деятельности, то процесс его получения представляет собственно саму управленческую деятельность. Естественно, как и в любой деятельности, основу составляет технология ее выполнения.

Основными средствами управленческой деятельности, определяющими технологию ее осуществления, являются информационные системы, включающие информационное обеспечение, организационную технику управления, условия управленческой деятельности (организация, рабочие места) и, естественно, профессионально-деловые, социально-психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.

Типология проблем управленческих решений.

В управленческой деятельности выделяются четыре класса наиболее распространенных проблем;

1. Стандартные проблемы. Они требуют применения инструкций, установленных руководителем правил для своего решения Пример - прием или увольнение сотрудников в организации.

2. Хорошо структурированные проблемы. Они имеют количественные характеристики и показатели. К их решению чаще всего применяют экономико-математические методы. Пример - расчет эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от конкретных показателей деятельности персонала и организации (предприятия)

3. Слабо структурированные проблемы. Они имеют не только количественные, но и качественные характеристики. Для их решения, как правило, используется системный подход. Пример – прогнозирование рынка труда или миграции населения в регионе.

4. Неструктурированные проблемы. Их решение возможно на основе экспертных оценок, суждений профессионалов, так как эти проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Пример - инвестиционная деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией

Признаки типологии и классификации управленческих решений.

В теории менеджмента выделяют следующие типы УР:

– запрограммированные, которые разрабатываются на основе математических закономерностей;

– незапрограммированные, к которым не следует применять строгие математические методы ввиду наличия факторов непредсказуемости и неопределенности;

– компромиссные УР, затрагивающие интересы нескольких сторон (коллективов, организаций, регионов, государств) и разрабатываемые представителями этих сторон с позиции учета взаимных интересов и нахождения консенсуса (УР, устраивающие с некоторыми потерями все стороны);

– интуитивные УР, принимаемые на основе озарения, интуиции, «шестого чувства»;

– УР, основанные на суждениях (здравом смысле, опыте, статистике, логике рассуждений);

– рациональные УР, принятие которых основано на определенном алгоритме последовательно выполняемых этапов, использовании системного подхода, анализе предварительно отобранных альтернатив возможных решений и выборе наиболее подходящей для данной конкретной ситуации альтернативы.

Классификация УР проводится по следующим основным признакам.

Функциональная направленность. Различают УР в сфере действия общих, связующих и частных (специфических) функций управления. Общие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Связующие функции управления – это коммуникации и принятие решений. Частные функции управления определяются спецификой объекта управления.

Организация разработки. Различают индивидуальные, коллегиальные, коллективные и корпоративные УР.

Обеспечение управления. Различают следующие обеспечивающие подсистемы управления объектом социальной сферы: а) организационно-правовое и методическое обеспечение; б) информационное обеспечение; в) техническое обеспечение; г) программное обеспечение; д) ресурсное обеспечение.

Время действия. По этому признаку выделяют стратегические, тактические, оперативные УР.

Причины, вызывающие необходимость УР. По этому признаку различают:

а) ситуационные УР, обусловленные созданием нежелательной (конфликтной) ситуации на объекте управления по какой-либо из функций управления;

б) по предписанию вышестоящего руководства, которое намечает новые задачи или более жесткие сроки исполнения ранее выданных заданий;

в) программные причины вызывают необходимость принятия УР как для разработки самой программы действий, так и в случаях отклонений от хода ее выполнения;

г) инициативные причины характеризуют настрой лица принимающего решения (ЛПР) на разработку УР по наилучшему использованию имеющихся возможностей на объекте управления.

По числу критериев, оценивающих качество управления, принимаемые УР делятся на однокритериальные и многокритериальные.

По прогнозируемости результатов реализации УР делятся на две разновидности: 1) с определенным результатом, рассчитанным на стадии разработки и принятия УР (это характерно для запрограммированных решений) и 2) с вероятностным исходом, что характерно для объектов с частичной или полной неопределенностью параметров.

Типология решений (по используемым методам, по творческому вкладу, по степени формализации проблемы).

По используемым методам : программируемые и непрограммируемые решения.

К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях.

В зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

1. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

2. Селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляются в ограниченных пределах.

3. Адаптационные решения рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями.

4. Инновационные решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

По степени формализации проблем: хорошо структуризованные; слабо структуризованные; неструктуризованные.

1. Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как "исследование операций".

2. Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа.

3. Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

Классификация управленческих решений (по источникам возникновения, по способам доведения, по субъектам принятия решений, по степени новизны, по методам разработки, по целевой направленности, по содержанию решений, по периоду действия и т.д.).

Классификация УР:

По источнику возникновения: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные.

По способам доведения: устные и письменные.

По субъектам принятия решений: индивидуальные, коллективные и коллегиальные.

По степени новизны: рутинные (традиционные) и новаторские (творческие).

По наличию информации: определенные, вероятностный, неопределенные.

По методам разработки: количественные (включающие методы математического программирования, статистические методы) и эвристические (основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний лица принимающего решение).

По целевой направленности: одноцелевые и многоцелевые.

По периоду действия: долговременные и оперативные.

Курсовая работа

по дисциплине: Управленческие решения

на тему: Типология управленческих решений

Введение

Глава 1. Теоретические основы управленческих решений

1Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений

2Основные этапы разработки управленческих решений

3Факторы, влияющие на принятие решений

Глава 2. Типология управленческих решений на примере организации ООО «Медента»

1Характеристика ООО «Медента»

2Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО «Медента»

3Предложения по повышению эффективности управленческих решений в деятельности предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. Менеджеры, занимающие различные посты в организации, занятые в различных функциональных областях, принимают решения различных типов. Даже в одном подразделении, например в отделе по работе с персоналом, один менеджер может решать задачи набора персонала, а другой - развития уже занятых в организации, их профессиональной подготовки.

Оба менеджера отдела будут принимать существенно различающиеся решения. Реализация политики быстрого роста организации и, соответственно, приема большого числа новых сотрудников потребует иных решений, чем при необходимости проведения политики сокращения издержек, снижения объемов продаж и увольнения части персонала.

Большая часть времени любого управленца, так или иначе связана с подготовкой, принятием и рационализацией управленческих решений.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо в первую очередь знать сущность и характерные особенности управленческих решений, а так же их классификацию и обоснованность применения. Управленческое решение как процесс это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, коллектива, общества.

Управленческое решение это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Таким образом, необходима определенная классификация типов решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования методов принятия определенных решений.

Сложность и многообразие решений не только предполагает, но и требует применения различных критериев классификации решений.

Важной предпосылкой анализа такой классификации решений является установление субъекта или той части организации, которая несет ответственность за данное решение. При этом разрабатывается «дерево организации» по отношению к принимаемым решениям, которое будет близко соответствовать ее организационной структуре. При реализации этого подхода выявляются субъекты принятия решений в основных функциональных областях. Степень изученности данной темы курсовой работы рассматривалась такими специалистами как: Балдин К.В., Башкатова Ю.И., Веснин В. Р., Виханский О.С., Виссема Х., Венеделин А.Г., Глущенко В.В., Глухов В.В., Голубков Е.П., Кохно П.А., Курочкин А.С., Лившиц А.С., Наумов А.И., Растригин Л.А., Старобинский Э.Е., Солнышков Ю.С., Филинов Н.Б., Чудновская С.Н., Чавкин А.М., Четыркин Е.М., Шегда А.В., Воробьев Л.А., Казакевич Л.А., Кудрявцева Т.В., Падучевой Е.В.

Объектом исследования в данной работе выступает организация ООО «Медента».

Предметом исследования является типология управленческих решений.

Целью работы является раскрытие классификации управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

‾рассмотреть понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений;

‾изучить основные этапы разработки управленческих решений;

‾выявить факторы, влияющие на принятие управленческих решений;

‾исследовать классификацию управленческих решений, задач и ситуаций.

Для реализации выше изложенных целей и задач использованы следующие методы: сравнительный анализ, классификация и синтез.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части из двух глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие, сущность характерные особенности управленческих решений

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множеств вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

-для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

-что делать (какие новые запросы потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

-как делать (по какой технологии);

-с какими производственными затратами;

-в каком количестве;

-в какие сроки;

-где (место, производственные помещения, персонал);

-кому, поставлять и, по какой цене;

-что это дает инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовать, т.е. количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнять структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Решения должны быть направлены на реализацию дерева целей, обоснованными, адресными, обеспеченными ресурсами.

Управленческие решения от всех других решений отличают. Чем именно они отличаются, рассмотрим более подробно.

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер особенного высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы и т.п.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из собственного опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далее не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные этапы разработки управленческих решений

Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения, учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация-лицо принимающее решение» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой лицо принимающее решение осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного приятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Определение целей.

Положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия, реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того, чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компании формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

‾ƒкритерии, характеризующие объект оценки;

‾ƒшкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

‾ƒпринципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности,

весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны лица, принимающего решение.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

‾ƒосновных возникающих проблем;

‾ƒзакономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

‾ƒмеханизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

‾ƒресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

‾ƒактивных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу, как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

1.3 Типология управленческих решений

управленческий решение этап технология

Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Существует три типа решений: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» или «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

Доктор Йонак Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция - это нечто, биологию чего до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она - мой партнер». Пол Нук, основатель и президент фирмы «Рейчелл», занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающий исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор, без какого либо приложения логики невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков.

Классификационный признак - представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.

Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений - основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать классификацию управленческих решений:

)По субъектам управления.

В связи с этим различаются решения:

‾единоначальника;

‾коллегиального органа;

‾коллективные решения.

Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, в разработке и принятии которых, участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание), являются коллективными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа.

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель.

Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

) По форме принятия решения могут быть:

‾индивидуальные;

‾групповые;

‾организационные;

‾межорганизационные.

Индивидуальные решения. Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

Групповые решения. С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятиё решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к групповым решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным недостатком группового решения является, его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшения, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.

В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения - стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжировка - выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы.

Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 = 3+2+2=7, по а3 = 1+1+4=6, по а4 = 2-1-4+3-9.

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)

В данном примере это решение а3.

Третий путь выработки группового решения - стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком - нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

) По объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные, локальные решения.

‾общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы;

‾частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта;

‾локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации).

) По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют на:

‾стратегические;

‾тактические;

‾оперативные.

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.

‾решения количественного характера (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию производства или маркетинг);

‾решения неколичественного характера (например, прием на работу или перевод сотрудника на другую должность).

) По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают:

‾стандартные решения;

‾решения при слабой неопределенности;

‾решения при значительной неопределенности;

‾решения при большой неопределенности.

) по условиям принятия решения подразделяются на:

‾решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет, достигнут в результате его реализации;

‾решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;

‾решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимального решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

) По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения или детерминированные и вероятностные.

К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым - разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающих ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

) По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

) По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения.

Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

) По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

) По способу фиксации они делятся на устные и письменные.

Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы.

Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.

Методы, основанные на «здравом смысле», т.е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.

Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.

И еще необходимо обозначить одну классификацию. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Задачи, которые стоят внутри организации, называются обычно управленческими задачами. Лицом, ответственным за решение задач организации, является руководитель. Основное содержание деятельности руководителя реализуется через решение управленческих задач на всех этапах выполнения управленческих функций. Что такое задача в психологическом понимании слова?

Задача - это цель, данная в определенных условиях, которая достигается путем определенного преобразования этих условий. Задача включает в себя:

‾требования - цель,

‾условия - известное,

‾искомое - неизвестное, которое формулируется в вопросе.

При решении задачи проявляются общие закономерности мышления - логические и интеллектуальные. Сравнение этих сторон решения говорит о том, что они не совпадают: используемая (субъективная сторона) информация не соотносится полностью с объективной информацией. Это привело психологов к выводу, что в процессе решения задачи вся содержащаяся в ней информация осваивается не сразу, а добывается в ходе этого решения.

Управленческие задачи - это чаще творческие задачи, и их можно рассматривать как развитие решения и как развитие самой проблемы. Необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия, т. е. осознание ее значимых аспектов, что зависит от личности руководителя.

В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Можно выделить наиболее типичные стили мышления руководителя:

‾системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы), - в этом случае проблема чаще разделяется на отдельные компоненты;

‾интуитивный стиль, когда осознается проблема в целом и рассматриваются возможные методы ее разрешения;

‾рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы;

‾перцептивный стиль, которому свойственно стремление к установлению отношений между различными компонентами проблемы.

Управленческие задачи имеют свои характерные черты:

‾могут содержать неопределенные или противоречивые условия;

‾может не быть информации о возможных средствах ее решения;

‾не наработано четких алгоритмов решения таких задач;

‾управленческие задачи чаще решаются в условиях дефицита времени.

Можно выделить три основных типа управленческих задач:

) задачи концептуального плана (стратегические, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием);

) задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования организации;

) задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадры, психологический климат, мотивация и др.).

Чтобы классифицировать управленческие задачи, можно выбрать следующие критерии: содержательность, выполнимость, компетентность, сложность.

Критерий выполнимости задач - все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и не решаемые.

Критерий знаний руководителя - все управленческие задачи делятся на входящие в сферу компетенции руководителя и не входящие в эту сферу.

Критерий оценки степени функциональных затрат - управленческие задачи по этому критерию могут быть легкие и трудные.

В решении управленческих задач каждый руководитель имеет свою субъективную систему оценок относительно сути и иерархии решения задач, поэтому он оценивает:

‾какие управленческие задачи нужно решать в обязательном порядке;

‾какие управленческие задачи в исключительных случаях можно не решать;

‾какие управленческие задачи можно полностью проигнорировать.

Исходя из этого, есть две экстремальные зоны значимости управленческих задач:

) чрезвычайно значимые управленческие задачи;

) задачи второстепенной важности (они могут перейти из 1-й зоны во 2-ю, если вовремя не решены, и наоборот).

Для каждого руководителя организации очень важным является установка степени значимости управленческих задач на конкретный период, однако некоторые руководители все управленческие задачи считают значимыми - это зависит от уровня управления, - значит, надо уметь выбрать стратегию решения управленческих задач.

Управленческая ситуация - сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение. Характер и источники возникновения управленческих ситуаций различны, следовательно, различны и сами ситуации. Одни разрешаются относительно легко, по аналогии с уже существующей практикой, тогда как другие требуют совершенно нового подхода. Степень участия руководителя в решении тех или иных проблемных ситуаций неодинакова. Основной задачей руководителя является выявление, оценка и анализ наиболее важных управленческих ситуаций. Руководителю необходимо определить степень своего участия в каждом конкретном случае, которое будет направлено на разрешение имеющей место проблемы наиболее эффективным способом.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы.

Необходимость классификации управленческих ситуаций вызвана тем, что их распознавание является первым этапом процесса разрешения ситуационных задач управления. К настоящему времени наработано большое количество классификаций управленческих ситуаций, отличающихся классификационными признаками и глубиной декомпозиции. Так, Д.А. Поспелов выделяет ситуации текущие, соответствующие структуре объекта управления и его функционированию в данный момент времени, и полные, когда учитывается вся совокупность возникающих ситуаций и принимается во внимание состояние системы управления. Каждый из типов управленческих ситуаций обобщается по ряду признаков. Однако этот подход является безупречным лишь теоретически и не позволяет конструктивно исследовать возникающие организационно-экономические проблемы. Среди других подходов необходимо отметить описание характеристик управленческих ситуаций, основанное на анализе процессов принятия решений. Общая схема процесса разрешения управленческих ситуаций следующая: определение участков деятельности, на которых создались трудности; описание ситуации; упорядочение трудностей по сложности, их формулирование и последующее разрешение. При этом акцент делается на источнике возникновения проблемной ситуации и прогнозировании ее развития, но характеристики ситуации не раскрываются.

В качестве базовой для анализа и разрешения управленческих ситуаций может быть использована модель, основанная на учете ряда источников управленческих ситуаций во внешней и внутренней среде предприятия, рассмотрении их содержательных характеристик и использовании нескольких стратегий разрешения ситуаций.

Существенным недостатком этой модели является то, что в ней не заложены интересы потребителей, на которые должны быть ориентированы предприятия в рыночных условиях. Ограниченный набор используемых стратегий разрешения управленческих ситуаций не позволяет адекватно описывать деятельность предприятий на современном этапе развития производства.

В работах Е.В. Падучевой ситуация рассматривается как некоторое обобщающее понятие.

Л.А. Воробьев, Л.А. Казакевич и Т.В. Кудрявцева при классификации управленческих ситуаций исходят из того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие в данный момент. Затем определяют источники возникновения управленческой ситуации и дают их характеристику. Авторы выделяют три стадии жизненного цикла предприятия: создание, функционирование и ликвидация и, соответственно, три типа управленческих ситуаций: ситуации процессов развития, оперативные ситуации, ситуации переходных процессов.

Таким образом, многообразие классификаций управленческих ситуаций свидетельствует о том, что в зависимости от целей ситуационного анализа могут быть выделены различные классификационные признаки. При этом приведенный выше перечень возможных классификаций не может считаться исчерпывающим, поскольку каждая управленческая проблема вызывает необходимость создания самостоятельной классификации.

ГЛАВА 2. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МЕДЕНТА»

2.1 Характеристика ООО «Медента»

Объектом моего исследования стало общество с ограниченной ответственностью ООО «Медента». Данная организация специализируется на продаже стоматологического оборудования, инструментов, материалов в розницу и мелким оптом.

Адрес: 123308 г. Москва, Новохорошевский проезд, д. 25

Юридический адрес: 119415,Москва, ул. Кравченко, д. 9

Основана данная организация в 2003 году.

В ООО «Медента» в качестве учредительных документов выступают Устав и Учредительный договор. В уставе указываются наименование организации, а Основные положения Устава ООО «Медента».

ООО «Медента», именуемое в дальнейшем «Обществом», является юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Права и обязанности юридического лица приобретает с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном суде и третейском суде. Адрес, юридический статус, цели и виды деятельности и другое. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании лицензии. ООО «Медента» является юридическим лицом:

‾рабочим языком общества является русский язык, все документы, связанные с деятельностью общества, составляются на рабочем языке;

‾общество имеет самостоятельный баланс, общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами;

‾имущество общества состоит из оплаченного уставного капитала в размере 379200 руб., 100% уставного капитала в равных долях находится у трех физических лиц;

‾общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, является истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде;

‾общество может на добровольных началах вступать в союзы, ассоциации на условиях не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ;

‾общество выполняет государственные мероприятия по мобилизационной подготовке в соответствии с действующим законодательством РФ;

‾общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

Как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

2.2 Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО «Медента»

Практическое использование типологии принятия управленческого решения можно рассмотреть на примере ООО «Медента». Данная организация специализируется на продаже стоматологического оборудования, инструментов, материалов в розницу и мелким оптом.

На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Налицо - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

3Предложения по повышению эффективности управленческих решений в деятельности предприятия

Успешно применявшиеся ранее пpоцедуpы планирования и управления становятся малоэффективными. Отсутствие pациональной, целенаправленной политики приводит к экономическим потерям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Существуют две причины, препятствующие использованию более совершенных методов и пpоцедуp принятия решений. Первая из них связана с традиционными пpедpассудками сотрудников административного аппарата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов .

Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Hа мой взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

Как видно из предыдущего примера многие решения принимаются с участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений (широко применяется в Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия (широко применяется в США).

Для того чтобы избежать недобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения, как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения.

Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

Например, такими критериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышение качества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; снижение травматизма; улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемого управленческого решения к нему будут применяться те или иные критерии.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Можно выделить следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:

‾люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

‾нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;

‾нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях;

‾необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Важную проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать общественное мнение по проблемам через средства массовой информации, проводить конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль над исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений. Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д.

Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы было раскрытие классификации управленческих решений.

В ходе работы решены поставленные задачи:

‾рассмотрены понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений;

‾изучены основные этапы разработки управленческих решений;

‾выявлены факторы, влияющие на принятие управленческих решений;

‾исследована классификация управленческих решений, задач и ситуаций на примере организации ООО «Медента».

Можно сделать следующие краткие выводы.

Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение - это выбор альтернативы.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Литература

.Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. - М.: Проект, 2009. - 352 с.

.Басовский Л.Е. Менеджмент.// М.Инфра-М, 2009. - 335 с.

.Бражко Е.И. Управленческие решения: Учебное пособие./ Г.В. Серебрякова, Э. А. Смирнов.- М.: РИОР, 2009. - 126с.

.Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. М.: КНОРУС, 2009 .- 352 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Гардарики, 2010. - 528с.

.Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2011 . - 260с.

.Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2009 . - 624с.

.Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н.Плотникова. - Новосибирск: СГГА, 2008 . -162с.

.Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература, 2011.- 288с.

.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах. - М.: Логос, 2011. - 275с.

.Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие - М.:КНОРУС, 2009. - 248 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2011. - 233с.

.Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/Под ред. Р.С. Седегова. - Мн.: Выш. Шк., 2012. - 382с.

.Орлов, А.И. Теория принятия решений: учебник / А.И. Орлов. М.: Экзамен, 2010.- 573 с.

.Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. - М.: Машиностроение, 2009. - 120 с.

.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 372с.

.Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. - М.: 2012. - 188с

.Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2010. - 365с.

.Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: Инфра - М, 2009. - 344с.

.Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Калининградский университет. - Калининград, 2011. - 150с.

Приложения

Приложение 1

Управленческая структура ООО «Медента»

Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. Менеджеры, занимающие различные посты в организации, занятые в различных функциональных областях , принимают решения различных типов . Даже в одном подразделении, например в отделе по работе с персоналом, один менеджер может решать задачи набора персонала, а другой – развития уже занятых в организации, их профессиональной подготовки.

Оба менеджера отдела будут принимать существенно различающиеся решения. Реализация политики быстрого роста организации и, соответственно, приема большого числа новых сотрудников потребует иных решений, чем при необходимости проведения политики сокращения издержек , снижения объемов продаж и увольнения части персонала.

Таким образом, необходима определенная классификация типов решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования методов принятия определенных решений.

Сложность и многообразие решений не только предполагает, но и требует применения различных критериев классификации решений.

Важной предпосылкой анализа такой классификации решений является установление субъекта или той части организации, которая несет ответственность за данное решение. При этом разрабатывается «дерево организации» по отношению к принимаемым решениям, которое будет близко соответствовать ее организационной структуре. При реализации этого подхода выявляются субъекты принятия решений в основных функциональных областях.

Это, например, специалисты по контроллингу, менеджеры по производству, финансовые менеджеры, специалисты по маркетингу или управлению персоналом. Все они несут ответственность за специфические отрасли организационной деятельности.

(КОНТРОЛЛИНГ (англ. controlling) - инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации…

Необходимо также определить общие масштабы решений, которые отображают их общий характер без акцентирования на специфике конкретного решения.

К числу основных факторов , влияющих на принимаемые решения, можно отнести следующие (рис. 9).

Уровни управленческой иерархии , на которых принимается решение, включают институциональный уровень, уровень стратегического центра хозяйствования, центра прибыли или издержек и т.д.

Функциональные области , в которых принимаются решения, включают маркетинг, производство, управление персоналом, управление финансами.

Классификация решений возможна по различным критериям. На рис. 10 приведен пример применения некоторых критериев классификации.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Комплексные проблемы следует формализовать, т.е. количественно определить разницу между фактическими и желаемыми состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для её решения дерева целей. Разработка эффективных решений важнейшая составляющая процесса управления организацией.

Изменения внутренней и внешней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений.

Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы являются:

Технико-технологические,

Социально-экономические и

Региональные факторы.

В связи с этим выделяют 2 группы задач, требующих решения:

Функциональные,

Ситуационные.

Функциональные обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер.

Ситуационные появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации, либо под влиянием перечисленных факторов.

В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки использую 4 уровня принятия решений ; каждому соответствует свой тип решения:

- Рутинный тип: не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся ситуациям, на практике уже выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий.

- Селективный тип: требует ключевых навыков (установление целей, анализ информации), инициативы(в пределах дозволенного). Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей (кадры, ресурсы, качество и т.д.).

Управленческое решение - это выбор цели управления и значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели.

Решение принадлежит к определенному типу, если оно обладает каким-либо общим признаком, характерным для некоторого множества решений.

По степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов по стандартным методикам или правилам, которые разрабатываются заранее и применяются в типовых ситуациях. Незапрограммированные решения требуют разработки новых процедур или правил принятия решений. Незапрограммированные решения руководители организаций вынуждены принимать при новых или уникальных проблемных ситуациях. В этих случаях отсутствует конкретная последовательность необходимых действий для решения проблемы.

По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения.

Интуитивные решения принимаются людьми на основе ощущения того, что они правильные. При этом лицо, принимающее решение, сознательно не сравнивает между собой все достоинства и недостатки каждой альтернативы. В этом случае решение принимается подсознательно, без явного логического обоснования. Логические решения принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений. Принимая логические решения, люди обращаются к опыту и здравому смыслу, чтобы использовать их для прогноза возможных последствий альтернатив и обоснования своих действий в конкретной ситуации. Рациональные решения основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. Рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы - интуиция, логика и расчет.

По признаку возможности реализации выделяют два типа решений - допустимые и недопустимые.

Допустимые решения - это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений - ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т.д. Именно в пределах заданных ограничений формируется область допустимых вариантов действий. Недопустимые решения - нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям

По степени достижения цели : неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения.

Неразумные решения - это недопустимые решения или решения, не приводящие к достижению цели управления. Удовлетворительные решения - это такие варианты действий, которые приводят к достижению цели управления организацией. Эти решения удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Оптимальные решения - это решения руководителя, которые обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. Это наилучшие компромиссы в результате тщательного анализа.

По признаку инновационности : рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения.

Рутинные решения - это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой стандартную реакцию на типовую ситуацию. Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации. Инновационные решения принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.

По масштабу изменений , вносимых в организацию: ситуационные и реорганизационные. Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации. Реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.

По времени действия выделяют стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации. Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации. Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.

По содержанию решения разделяют на разрешающие, запрещающие и конструктивные. Разрешающие и запрещающие решения - это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей. Конструктивные решения предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме.

По признаку числа лиц , участвующих в принятии решения разделяют - индивидуальные и коллективные. Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. Коллективные решения - это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы.

Управленческие решения подразделяются на типы в зависимости от сферы деятельности организации: производственные решения (выбор технологии производства), маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента), финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.